完善導師制：教會徒弟，提升師傅（下）

何欣

新員工導師（帶崗人）

隨著企業的快速發展，往往會有大量的新員工涌入，進而帶來“文化稀釋”的現象。如何讓新員工避免重復摸索，快速成長，少跌跟頭，已經成為眾多企業人才培養的關鍵要素。對新員工的培養，除了需要一定的課程體系之外，還需要“老師傅”的關注與輔導。

從K公司新員工入職培訓整體安排表可以看出，這是一個以課程、實踐、導師、評估“四輪驅動”的新員工培養計劃。新員工一入職就有導師指導，整個學習階段劃分為“學習期+輔導期”。在學習之余，導師直接對員工進行任務安排、工作指導與反饋，全程介入，充分顯示出導師的必要性。那么，導師如何在新員工成長中參與指導呢？導師需要對新員工輔導或關注多久？

對這一問題的理解，通常可以從社招、校招兩個角度考慮。在K公司這個安排表中，社招新員工的關注期是90天以內，而在一些員工人數超過10萬的大型企業，設定的校招新員工關注期為一年。為了使企業建立起帶崗人的持續關注機制，要有意識地標出新員工的幾個成長階段和帶崗人的關鍵關注點，并制作符合企業特性的新員工《帶崗人手冊》，便于帶崗人在不同階段操作實施。這樣的思路非常符合“新員工培養落地”的思路。

建立新員工導師制的另外兩個方面：導師的選聘方式、考核與獎懲方式。

新員工導師的選聘方式包括直接任命、推薦、自薦、新員工個人意愿。

直接任命是指部門中層領導及以上級別管理人員按照導師任職要求自動成為導師。

推薦是指普通員工由部門經理推薦，上報至區域人力資源負責人，經領導審批后成為導師，并備案。

自薦則指自愿加入導師隊伍的員工需要提交《導師申請表》報至人力資源部，經領導審批后成為導師，并備案。

新員工入職后，若認為自己可以擔當導師，經人力資源部審定，領導審批后成為導師。

新員工入職10天后，將進行企業文化和崗位基本知識考核，評測結果將為導師積分，作為年度優秀導師評價的一個依據；三個月之后，新員工順利轉正，且經過考核（負責人、被輔導人部門、試題測評），評測結果將為導師積分，作為年度優秀導師評價依據；被輔導人年度績效考核達到優秀，且經過區域內部評比表現優秀的，根據積分情況，其導師將被評為“區域好導師”，發放相關榮譽證書和獎勵。

可以看出，對新員工導師制的建立，除了要關注導師的業務能力外，還要關注導師對新員工職業生涯、綜合素質方面的輔導作用。同時，也要關注其日常管理與激勵。當然，在新員工試用期或成長期內，建立員工與導師的互評機制有助于導師制效果的真實反饋與完善。以員工自我評估為基礎，HR就可以進行學員與導師之間的互評了。

管理者導師

企業為什么會有“管理者導師”這個角色？原因很簡單，企業除了日常要輔導一線的專業員工、新入職的校招/社招員工之外，還有很多后備管理者需要去培養，他們是未來人才梯隊的核心力量。導師的作用，代表“經驗+技能”的傳承，對于后備干部而言，一個有閱歷、有想法、有魄力的導師，可以帶領后備干部提前走向管理崗位。

后備干部導師要具備三個要素：第一，從哪里來——視后備干部職級和重要性，最高可以到公司管理團隊或主管董事級；第二，干什么——對于日常管理過程中的各項問題，給予學員咨詢、解答與指導，定期與學員溝通，并給予學員發展建議；第三，誰跟進——建議由人力資源體系跟進，因為對象是管理干部，由HR來跟進比較合適。

在評估時，建議使用后備干部學員、導師雙向評估。

在這部分，一個經常被問到的問題就是：管理者的導師是否應該是其直接上級？有人認為導師最好是直接上級，因為工作和指導可以同步進行；有人認為導師不應是直接上級，因為管理是相通的，要避免直接上級在發出指令的時候附帶指導動作。筆者傾向于后者：最好不是。企業可以跨板塊、跨區域、跨業態選擇后備干部的導師，如果條件實在不允許，那么在本條線內部的直接上級也可以，但前提是需要分清指令與輔導的界限，即：哪些工作是需要強執行的，哪些工作是可以用來輔導的。

管理者導師的其他方面，與前述兩個類型導師有很多類似之處，原理也是相通的，需要強調的一點是：知識在傳承中才更顯價值，學習在點滴中當彌足珍貴。