洞察之眼

杰夫·豪（美國《連線》雜志特約編輯）：韌性優于力量

颶風肆虐時，鋼鐵般結實的橡樹被連根拔起，而柔軟、極具韌性的蘆葦則彎下了腰，待颶風過去后又迅速生長。通常而言，大公司就像橡樹，自身變得強大以抵御失敗。它們儲備資源，實施層級管理、僵化的發展模式和五年計劃，旨在使自身免于混亂。換句話說，它們認為相比風險，安全更重要；相比拉力，推力更重要；相比違抗，服從更重要；相比指南針，地圖更重要；相比個體，系統更重要。

然而，在互聯網時代成長起來的軟件公司采取了不同的方式。它們處在全新的領域，周圍的變化也很快，以至于它們不能小心謹慎地規避所有風險。結果，它們經常面臨失敗，但是它們能夠從中學習經驗繼續前進。視頻網站YouTube最初是一個視頻約會網站，它失敗了，但它的原始文件在互聯網檔案館上被保存下來。其創始人意識到，互聯網需要的不是一個約會網站，而是一個分享視頻內容的網站。從傳統角度看，YouTube的起家并沒有強大的基礎。它只有三個成員，其中一個在網站上線之前就回校了，沒有承擔任何管理責任。YouTube最初的資金來源是易貝收購其前雇主員工時得到的回報。他們沒有商業計劃書，沒有專利權，沒有外部資本，但這恰恰使他們在失敗時能夠自由地變換業務領域。

正如健康的免疫系統通過發展對抗病原體的新預防措施以應對感染一樣，一個有韌性的組織會從錯誤中學習并適應新環境。

注重韌性優于力量策略還能幫助組織開發更加活躍、強健、有活力的系統，該系統更能抵御災難性故障。因為它們不在預測未來上浪費時間，不在不必要的手續和程序上浪費過多的精力，它們能確立組織健康發展的基線，幫助它們渡過意想不到的風暴。對于互聯網初創公司是這樣，對于其他類型的組織也是如此。

當然，并不是說組織不該規劃未來或預測潛在的問題，而是想讓你意識到，在未來某一時刻終要面臨失敗，最實用的系統能夠快速革新重生。關鍵在于，當抵御失敗的成本超過屈從于失敗時，敢于承認這一點：保持韌性，即便公司處于蓬勃發展中。

寧高寧（中化集團董事長）：你看不順眼的員工，都是鏡子里的自己

很多管理者眼睛一直盯著員工，覺得員工這要提升，那要改進，總感覺員工不盡人意。如果換個角度，多審視自己，把員工當作鏡子去反觀自己，也許需要提升的恰恰是你自己。

看別人容易，讀懂自己很難。對同一個企業，不同員工的感受和評價肯定不同。這是因為每個員工的狀態不同，看到的也會不同，相由心生就是如此。其實，別人就是一面鏡子，照到的全是自己。

我們總喜歡盯著別人找缺點，而很少從內心審視自己，所以只能用反推的方式才能有所感悟。當你感覺越來越多的人讓你看不順眼時，那一定是你自己出了問題。如果員工經常跟你對著干，那說明你人格魅力不夠，或者能力沒有得到員工的認同，或者你平時對員工也是如此。團隊執行力差，可能是因為沒有相應的管理制度；員工經常因家事耽誤工作，可能是管理者不夠關懷員工；不能容忍員工評議，可能是管理者確實存在某些不足，等等。當我們面對“不喜歡”時，恰恰就是發現了自己最需要提升的方面。

有些管理者習慣給員工貼標簽。心理學告訴我們，在給別人貼上標簽時，人的行為和態度也會發生微妙的變化。管理者帶著有色眼鏡與員工溝通，行為和舉止很容易被對方捕捉到，對方也會同樣為之。其實，很多標簽都是管理者心里預判出來的，并不代表真實。不然，為什么有的員工換個工作環境就判若兩人呢？

要讓員工認同你，除了管理制度，管理者還應有適當的感情投入和相當的魅力影響，讓員工內心受到觸動，這樣的影響才持久，帶來的執行力才會強。

每個人身邊的環境都是自己經營的，事情是好是壞，都與自己的積累有關。管理者遇到問題，要先進行自我剖析：員工是我安排的，是不是沒有交代清楚？是否過程中間沒有跟蹤？等等。下屬看到領導自我批評了，也會分析自身的原因而不再推諉扯皮。

事情的發生必有因果，好果歸于善因。為什么員工難于管理？管理者要好好反省自己種下了什么 “因”。不要認為不公平，因為你也可能是別人眼中不公平的制造者。