讓業務人員薪酬“動”起來

曾雯媚

C公司的轉型困境

C公司是一家廠商系融資租賃公司，所謂“廠商系”，是指依托于集團背景的廠商業務，其業務渠道較為單一，流程既定且簡單，此類公司的業務人員只需在辦公室“坐等業務”，按照制度流程報單即可。同時，由于集團行業多為工程制造業背景，因此C公司的整體薪酬水平趨同于制造業水平。

伴隨著工程機械市場周期的調整，廠商業務大規模銳減甚至停滯，經銷商資金周轉中斷，留下大量的逾期租金催收問題，這使得C公司不得不進行戰略轉型，尋求通過開拓市場化的第三方融資租賃業務來維系自身的生存與發展。

既是轉型，必有陣痛。C公司面臨的第一個問題就是，集團公司不再為其提供現成的第三方業務渠道及客戶，它必須獨立自主地面向市場，依靠業務人員自行開拓業務，穩步發展弱周期且具有行業發展前景的低風險第三方業務。這意味著，業務人員必須“走出去”，到客戶公司進行現場盡職調查，評估項目風險，依據客戶實力為其量身打造符合客戶需求的商務方案。C公司的業務渠道逐步由“依托型”向“獨立性”轉變。

“依托型”公司的薪酬弊端

公司戰略做出了調整，業務模式也發生了轉變，因此，C公司除了加大對原有廠商業務人員的培育轉型外，還亟須引進一批具有第三方業務經驗的業務人員。此時，業務人員薪酬結構的弊端也就凸顯出來。

●市場薪酬競爭力不足

業務人員市場需求大，外部市場薪酬水平水漲船高。隨著融資租賃行業的逆勢上揚，行業進入“快車道”發展，融資租賃業務人員的需求缺口也越發擴大，在人才總量極小的前提下，融資租賃行業業務人員呈現出供不應求的狀態。大量新成立的同業公司以高于市場水平的薪資展開人才爭奪戰，C公司未能適應市場供求并及時調整薪資水平，因此薪資競爭力不足，業務人員離職率居高不下。

第三方業務尚未提速，利潤無法給予人工成本較大補給。公司戰略轉型初期，對所涉獵的行業判斷及風險把控不足，一直處于“摸著石頭過河”的狀態，謹慎型的業務操作風格導致公司第三方業務規模未能快速增長，利潤增長相對緩慢，業務人員未能分享業績收益，以致于業務支持類部門及部分職能部門的人均薪資高于業務人員，無法真實體現業務人員的核心競爭力。

受制于大集團制造業背景，薪酬水平無法向金融業看齊。融資租賃公司以項目資金利差及融資租賃項目手續費作為主要利潤來源。C公司本應屬于金融行業，但其所隸屬的集團屬于制造業背景，集團總部及下屬公司的薪酬策略皆對標制造業。受集團管控影響，C公司的薪酬水平與金融行業薪資水平差異明顯。

●業務人員固定薪酬未能體現真實價值

固定薪酬平均化。在固定薪酬套定上，C公司多實行同崗同酬，平均主義色彩明顯，業務人員工作經驗及項目執行能力的差異化未能在固定薪酬上有所區分，導致業務人員對個人專業能力及技能提升重視不夠，投入到能力提升培訓上的時間也大幅下降。長此以往，業務人員學習動力不斷減弱，個人能力提升緩慢，影響了公司開拓獨立第三方業務的市場化進程。

業務人員在固定薪酬部分享有的安全感不足。固定薪酬是業務人員個人工作經驗及能力價值的體現，而固定薪酬的調整卻取決于年度業務目標的完成情況，這與績效工資的效用混淆，未能充分發揮固定薪酬對個人價值的認定，及對員工基本生活水平的保障。

在戰略轉型期，C公司的業務來源不穩定，業務人員年度業務目標融資額的完成情況雖受個人工作經驗及業務資源渠道的影響，但更主要的是受公司業務風險偏好、項目風險把控能力及與客戶或平臺廠商對商務方案設定的博弈能力等因素影響，故業務人員業務目標的完成情況并非其個人能夠左右的。在此情況下，將保障型的固定薪酬與業務目標完成率綁定，甚至在業務量未完成時下調固定工資，挫傷了業務人員的工作積極性，嚴重影響了業務人員的安全感。

●績效工資彈性弱，激勵力度不足

績效考核無法充分體現獎懲。原有廠商業務的考核方式易導致業務人員考核結果的趨中現象，但引入第三方市場業務后，根據業務人員能力的不同，在業務人員業績完成上有明顯的差異。考核結果平均化，績效工資影響力度不大，導致業務人員感覺“做好做差一個樣”，業務開拓動力不足。同時，長期績效差的業務人員，無法通過績效考核的懲處帶動人員流動；業績完成好的員工感受不到公司對其價值的認定，使其項目拓展意愿逐步減弱。

績效考核側重工作過程而非結果。績效及年終考核指標過于強調過程性工作指標及工作態度指標，未能將真正體現公司效益的業務量目標、項目IRR（項目收益）、項目不良率作為考核指標，無法激起業務人員開拓市場的動力。

●薪酬激勵機制靈活性不足

業務主管沒有團隊的薪酬自主權，無法通過自主分配團隊成員的績效工資來調動成員的工作積極性；針對標桿企業招聘來的業務人員，未能較好地提供滿足個性化需求的福利政策，薪酬激勵機制缺少靈活性。

構建公平性與競爭力兼備的薪酬機制

針對以上問題，公司決定通過調整薪酬水平和薪酬結構讓薪酬“動”起來，不僅要充分打造企業薪酬的外部競爭力，有效地吸引和保留人才，還須充分實現薪酬的內部公平，有效激勵員工。C公司原有業務人員的薪酬激勵效果不支持業務開拓，甚至因薪酬原因導致業務人員流失。因此，C公司急需對業務人員的薪酬激勵方案進行優化，這也是助力公司戰略成功轉型的關鍵。

●以公司業務戰略為導向制訂薪酬策略，對外具有競爭力

伴隨著公司業務模式從“依托型”向“獨立型”的轉變，公司對業務人員的薪酬策略應由滯后型向跟隨型轉變，薪酬水平應保持在市場中位數或偏上水平，對外具有競爭力，同時，每年均應根據市場薪酬調查，提高業務人員特別是高級經理及業務主管的薪資，盡可能降低因薪酬競爭力不足而導致的人員離職，保持核心人才競爭力。

●制訂體現業務人員價值差異的固定薪酬，實現內部公平

根據業務人員工作經驗、項目操作能力及項目風險把控等指標，對業務人員進行專業職級評定。

根據各業務人員的職級在固定薪酬寬帶中套定。有根有據地套定業務人員的固定工資，適量拉開業務人員間的固定薪酬，以此體現業務人員工作經驗及能力的價值差異，一方面實現對內公平，另一方面也進一步激勵業務人員從項目操作經驗、專業知識、工作獨立性及項目執行能力等方面不斷提升自身能力，從而促進公司業務的可持續發展。

●制訂項目提成方案，實現對員工公平

取消業務人員過程性指標的考核（含績效考核及年度考核），站在公司戰略導向的角度，結合融資租賃業務的特點，以融資額、項目IRR（項目收益）等結果性指標為導向，設置項目提成方案，按一定提成規則給予業務人員業績報酬。

充分運用項目提成導向提升業務人員對項目收益的敏銳度。項目提成規則的制訂，能充分體現業務人員的業績差異，做到及時獎勵、公平獎勵、差異化獎勵。同時，通過項目提成公式中的融資額、項目收益、合同年限等因素，充分引導業務人員在制訂客戶商務方案時，以公司收益為出發點，充分享有公司利潤分享，改變傳統“坐等業務”的工作方式，主動營銷，加速推動項目進展及落地。

在項目提成發放階段上給予一定的約束，以壓力促提升。項目提成可按客戶融資額回款情況分階段發放，與公司風險釋放進度相匹配。如項目在執行過程中出現客戶逾期還款或項目不良、壞賬、呆賬等情況，則暫停發放提成，直至項目正常還款后補發提成。這有助于推動項目經理積極催收逾期租金，加收客戶逾期利息，提高項目實際收益，在為公司帶來利潤收益的同時，提高項目提成金額。

●提供自助式團隊薪酬模式

對于開展多個行業業務的融資租賃公司，由于不同行業開展的業務利潤率有比較明顯的差別，有時很難對每種業務都采用相同的提成比例來計發提成，因此，可根據各行業業務特點及業務發展策略，授權各團隊設置自助式的目標獎金。

對于帶有項目資源的成熟型業務團隊人員，在團隊為公司帶來創收利潤的前提下，根據團隊利潤總額測算獎勵比例，讓團隊分享公司收益的分成，由團隊主管根據團隊成員分工及貢獻度，劃分業務人員獎金，最大程度滿足項目團隊及成員的個性化需求。

對于廠商公司自有渠道的業務，在薄利多銷的策略下，注重業務量的提高及市場占有率的提升。針對這類型團隊，可在年度下發業務量總額目標，設置目標獎金，在年度目標達成的情況下，由團隊主管根據業務人員業務量完成占比分享團隊獎金。

在薪酬總量可控的情況下，自助式團隊薪酬不僅最大限度地激勵了業務人員，而且也充分發揮了團隊業務主管的管理及調配權限，操作方式靈活，更好地關注薪酬的內外部公平性，激發業務團隊活力。

●提供差異化的福利津貼

根據業務人員特點、工作特性及年齡層次，制訂符合需求且具有差異性的福利方案。

增設出差及駐外津貼。在薪資上肯定業務人員在異地工作的勞動付出及成果，駐外津貼則適當為其彌補未能在本地照顧家庭的損失。鼓勵業務人員自主拓展業務渠道，不斷增加與客戶的互動，發掘潛在業務資源，及時察覺行業及客戶公司的風險動態，把控項目風險。

購買交通意外險及補充醫療保險。因業務人員經常出差，故選擇為其購買交通意外險及補充醫療保險，保障員工的身心健康，盡可能解決員工的后顧之憂。

增加帶薪假期。對業務人員實行彈性工作制，增加其帶薪假期，為其自主安排工作計劃留出空間，提升其管理工作目標的能力，也能緩解項目周期階段性的加班疲勞，調節身心。

在日趨激烈的競爭形勢下，企業要因時而變，因勢而變，對于中堅力量的業務人員充分做好薪酬激勵，提升人力資本價值；用項目提成等浮動薪酬激勵方式，引導業務人員貼近市場，拓展市場，擴大市場占有率；逐步轉變不合時宜的薪酬制度為開放式、自主式、靈活性的薪酬激勵機制，多管齊下，多策并舉，助力企業戰略轉型及業務提速。