關于中小企業預算管理模式的探討

尤慧蘭

摘 要 實施全面預算管理對于中小企業落實戰略目標和年度經營計劃有著重要意義，而實踐中，企業往往形成財務預算與經營管理的“兩層皮”，預算執行結果不盡如人意。近幾年來，隨著經濟的快速發展，企業經營環境面臨著動態的變化，理論界也出現了對預算的功能和作用褒貶不一的現象。本文主要從新的經濟形勢下中小企業的管理實踐出發，分析了全面預算管理存在的問題，并對適用于中小企業預算管理的框架、運行模式和控制方式進行了探討。

關鍵詞 中小企業 預算管理框架 預算運行模式 預算控制方式

一、引言

全面預算管理（以下簡稱“預算管理”）作為一種標準化的管理體系至今已經被企業廣泛應用，作為企業經營管理的一個重要工具，在經營計劃、資源配置、績效評價以及薪酬激勵等方面起著關鍵的作用。進入21世紀，隨著經濟的全球化發展，市場競爭加劇，企業面臨的外部環境發生了迅速的變化，尤其是大多數中小企業正處在成長期，尚未形成穩定的競爭優勢和市場規模，更應關注預算在戰略規劃、管理控制、評價與激勵方面所起的核心作用，提升企業組織能力的應變性、競爭性，促進業務的發展壯大。在多年的實踐過程中發現，中小企業存在對預算管理的認識不足，預算報告缺少對外部環境和內部組織的分析，往往是圍繞經營成果、現金流量以及資本性支出等方面的財務預算，導致預算管理沒有發揮實際效用，計劃與執行結果差距甚大。本文主要針對預算管理在中小企業的運用，總結出預算管理中存在的主要問題，并對適用于中小企業預算管理的框架、運行模式和控制方式進行了探討。

二、中小企業預算管理存在的問題

（一）對預算管理框架的認識不足

預算管理是市場經濟下的計劃管理的表現形式，從宏觀方面來講，是企業組織作為市場主體應對外部環境變化的一種調節工具，市場經濟下社會資源優化配置的切入點;從微觀方面來講，預算是協調內部資源達到戰略目標的一種方法?，F代的經濟管理中，全面預算管理已經得到了廣泛運用，貫穿于企業的戰略、計劃、控制、評價等經營管理的全過程，理論界也對其傳統的功能進行了研究和升華，已經遠遠超越了傳統預算管理的概念。然而，中小企業對預算管理的運用多數還停留在傳統的概念上，預算被理解為一種財務預測和財務控制，沒有與業務融合形成以戰略目標為起止點的閉環系統，對預算管理的整體框架及功能還缺乏正確的理解和認識。

（二）預算管理模式重點不突出

產品項目周期可分為初創期、成長期、成熟期和衰退期，不同周期在現金流和價值創造方面有著不同的要求，因而預算管理模式有所不同。預算管理具有外部市場導向性和內部資源配置性，若在預算管理模式中沒有突出階段性戰略要點，可能導致中小企業有限的資源錯配，逐漸失去競爭優勢;預算管理模式重點不突出也會影響到預算管控，可能導致控制過程無重點、業績評價指標不突出，容易造成企業整體運作效率低下。

（三）預算的控制缺乏彈性和靈活性

預算是綜合戰略目標、年度經營計劃對財務成果的一種預測。該預測建立在眾多估計和假設的基礎上，并隨著經營環境的變化具有動態性和不確定性，而企業過于追求執行的準確性會陷于管理的死角，使預算管理僵化。同樣，預算實施過程中對預算控制、業績評價和薪酬激勵的剛性要求，也會使預算編制時由于動機和利益出發點不同出現預算松弛，預算執行的過程中出現不同層級和部門的相互推諉和扯皮。

三、改善中小企業預算管理的建議

（一）形成適應中小企業動態競爭戰略的預算框架

企業戰略的傳統概念強調戰略的屬性具有計劃性、全局性和長期性，而現代戰略概念則強調戰略的屬性具有應變性、競爭性和風險性，事實上，企業大部分戰略是事先的計劃和突發應變的組合。美國學者湯姆森1998年指出“戰略既是預先性的（預謀戰略），又是反應性的（適應性戰略）”，也就是說“戰略制定的任務包括制定的一個策略計劃，即預謀戰略，然后隨著事情的進展不斷對它進行調整。一個實際的戰略是管理者在公司內外各種情況不斷暴露的過程中不斷規劃和再規劃的結果”。

預算制定的依據來源于戰略規劃和經營計劃，反過來，預算又可以作為戰略管理的一個重要管理工具，可以有效地把企業的活動整成一個系統，集計劃、組織、控制、協調等功能于一身，從戰略計劃入口到戰略結果考核的閉環管理過程。如圖1所示，我們可以建立一個基于動態競爭戰略的預算管理架構，形成從戰略計劃到戰略成果的閉環路線，解決中小企業在全面管理上認識不到位的問題，也可以作為預算管理思路的參照模式。

通過高層管理人員持續、頻繁的關注預算執行情況和內外部環境變化，與不同層級人員形成閉環式溝通，進一步分析企業的威脅和機會、優勢和劣勢，不斷優化企業的經營戰略，提升企業的核心競爭力。產業的全球化和企業競爭的加劇，加之中小企業未形成一定的規模經濟和相對穩定的競爭優勢，企業的戰略具有不確定性。戰略的不確定性和公司內外部環境的變化密切相關，在戰略的不確定性較高的組織，要建立以傳統預算為編制基礎，以動態經營戰略為過程控制的預算管理模型，以應對變化。

（二）建立與權變因素相匹配的預算管理模式

有關于預算管理權變理論研究的文獻綜述，將影響預算功能需求的權變因素歸為兩大類，一類是外部環境，一類是內部環境。從組織戰略管理的角度，外部環境又可以分為PEST宏觀環境、行業競爭程度以及企業的生命周期;內部環境分為組織結構、競爭戰略類型、營運環境。在權變理論的框架內，提升組織業績與管理系統的有效性聯系依賴于在組織內管理模式的適當性。因此，只有當企業根據所處的經營環境匹配適當的預算管理模式，才能發揮預算管理的最大功效，推動經濟組織的持續優化改善。理論研究也表明，預算管理模式與權變因素的匹配越好，意味著業績越好。

由于不同的企業面臨著不同的經營環境，不同的經營環境對預算管理的功能提出了不同的要求。因此，從預算管理的權變因素出發，具體情況具體分析，在此基礎上選擇適當的模式，建立與權變因素相匹配的預算管理系統，才能取得預期的成效。由圖1所示，多種產品的企業可按照單一產品項目選用合適的預算模式，以項目或事業部為基礎架構，再整合為企業預算。中小企業在選擇和搭建預算管理系統時，首次需要識別自身所處的經營環境，在預算功能上應該有所取舍，把握企業階段性的發展重點，切忌盲目模仿，主次顛倒，反而阻礙了企業的正常發展。

（三）預算管控的剛柔結合

預算管理在國內外的企業管理實踐中得到了廣泛的應用，鑒于企業經營環境的變化和預算執行的難度，預算的決策功能與控制功能往往在實踐中難以兩全，尤其是學術界對預算控制在經營管理中的作用頗有爭議?；诶碚撚^點和中小企業預算的實踐，企業需要建立與預算控制相互獨立而又關聯的績效評價和激勵體系。該體系中融入預算管控的核心指標，而不是照搬預算數據作為控制的剛性指標。如果企業未形成相對系統的業績評價與激勵體系，預算管控著力于“點”上，出現兩種較為極端的路線，或脫離預算指標，或剛性要求。預算編制是為決策者、管理者提供一種彈性的輔助工具，而不是編制一份“剛性”的“真實”的預算，為此要保持其彈性和靈活性，從而提升決策價值（王斌和潘愛香，2009）。由于績效評價與激勵體系與企業文化、制度、組織治理密切相關，支撐著企業的中長期戰略目標，預算管控與此相融合，企業既實現了短期績效，又維持了創新和約束之間的平衡。

企業在實踐中會陷入一種兩難困境：一方面，全面預算管理僵化，過于追求執行的準確率，陷入管理死角，導致出現了超過預算理論所提到的阻礙企業創新和應變的問題;另一方面，預算編制松弛，執行中缺少控制力和權威性，導致“超預算”“預算外”現象泛濫，預算制度形同虛設。[1]由此可見，解決預算實施過程中帶來的困擾，需要找到預算管控剛柔結合的切入點。圖2中的核心指標突出了企業經營的階段性重點，集中于解決年度經營目標的路徑問題，一般為企業的剛性指標，將其分解并融合至企業的整體績效評價與激勵體系中，與企業的控制環境相匹配，實現預算管控的剛柔結合。

（作者單位為蘇州奧科星電子科技有限公司）

參考文獻

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