渠道變革必須重視工具的運用

朱東梅

現代零售業的快速更迭，從某些方面看，更像是一場技術的革命，是一場工具的競爭。通過對渠道的研究我們發現，消費者的工具越來越多，消費的數據化已經形成基本的架構，零售商的數據工具也越來越先進。在此，品牌商在區域市場的管理模式和代理商的管理工具則落后于市場，要想實現新零售，品牌商和代理商在很多環節都與新零售脫節。因此，實現新零售，品牌商和代理商需要從內部管理到外部數據的全面互聯網化的對接。然而，并非任何人的新零售步伐都可以被新零售接納。

現代工具的主動與被動

在市場中，與消費者接觸最多的環節，必須根據消費者的需求來升級自己的對內對外管理工具。線下的各大零售商做信息化管理的提升是市場環境使然，是被市場逼迫的不得不為之。一旦線下零售商不緊跟消費者的行為，消費者就去線上，自己就有被淘汰的可能。因此，做與不做是生死的選擇，線下的零售商就必須做信息化的提升來滿足消費者對數據化購物行為轉變的需求。

再看品牌商，他們與消費者之間隔著零售商這個關鍵環節。在品牌商看來，線下的零售商做不好，我就去找電商，這些是電商最在行的。因此品牌商在提升信息化管理的動力是嚴重不足的。

現階段，品牌商與零售商之間的數據對接出現斷檔，幾乎所有品牌都無法給消費者一個完全的應用解決方案。雖然海爾美的等大品牌也在努力做這方面的事情，但是他們還是將流量的對接放在自己的網上商城上。

2019年，所有的品牌商都會發現，市場突然變了，新零售對于信息化和數據化的要求很高，品牌商對外的數據化難以跟上新零售變化的步伐。

2018年的雙十一，電商的增幅是20%。再看線下的零售商，一些較為優秀的區域商家年營業收入也基本上是這個增幅。也就是說線下與線上已經區域持平的態勢，這在行業內被稱為黃金交叉點。很多人說，線上的工具多，營銷手法更多，其實這些工具一旦用到線下，線下會有很多更新的營銷手法出現。所以，2019年將是新零售在線下全面爆發的開始。

但是有人會說，消費者都不去賣場了，再多的營銷手法消費者也不知道啊，怎么辦？很簡單，線下的地方零售賣場也將營銷做到了線上，做到了移動端。例如，石家莊北國在當地的影響力肯定比京東和國美都大。當地的消費者通過公眾號和APP就可以在北國商城購物。又有人提出，現在地方零售商的APP安裝量很低。如果該零售商確實在營銷上能夠整合更多的資源，提供比京東和天貓更大的價值，當地的消費者還是愿意安裝APP的。當然，還有區域零售商在京東或者天貓開店，都是為了更好地與當地的消費者做溝通和服務。2017年，已經有區域零售商成功轉型，2018年這個數字更加令人興奮。相信2019年，會有更多的區域零售商突圍成功。

代理商的轉型與新零售中的角色

2015年之后，零售出現了營銷軟件化的特征。沒有軟件的零售商是不存在的。而在這之前，很多工作必須依靠業務人員來完成的，效率低，漏洞多。那些還在沿用傳統的營銷手法的零售商不但辛苦，而且這些辛苦并沒有換來市場。例如，賣場讓業務人員走街串巷做認籌賣優惠卡，要盡快淘汰這種效率低下的營銷手段，用軟件和工具來提升效率。

現在，區域零售商和代理商是信息化管理最難以攻克的兩塊。區域的小零售商錯過了信息化的最佳時期。前幾年在市場最好的時候，他們的精力都在跑馬圈地上，信息化的工具只要能滿足當時的銷售需求就可以了?，F在再想做大規模的信息化升級，一方面自己的實力不夠，信息化的改造和提升恰恰需要大量的人力和財力的投入。另一方面，未來是很難預測的，哪來動力去做這些。

再看代理商。因為業務的需求，近年來，所有的代理商都提高了自己的信息化管理水平，各種管理工具齊備。但是這些管理工具都是內部的，無法與外部對接。一方面，代理商不想將自己的管理體系與品牌商對接；同時品牌商也沒有強制代理商與自己的系統對接。這導致各自的管理系統都是封閉的，一旦與外部發生業務往來就非?；靵y。廠商之間的對接還好處理，但是與零售商之間的對接難度就非常大。一個賣場有上百個甚至更多的供應商，相互之間的數據對接幾乎是0。

于是，渠道中出現了替代傳統分銷商的平臺。例如，某空調品牌的活動機型和爆款產品都要放在京東的分銷平臺，一方面是利用京東的平臺和工具的效率，同時也利用了京東的物流倉儲優勢。以往這些渠道的分銷是最難管理的，京東的平臺已經部分替代了原來渠道商的作用，那么品牌與京東的平臺合作就分為兩塊，一是前臺零售業務，針對的是消費者。二就是針對區域的小分銷商做批發。而能夠實現零售和批發雙重職能，京東靠的就是快捷高效的互聯網工具。

代理商與社會化新分工

那么，現在代理商做互聯網化提升還來得及嗎？答案是沒有機會了。尤其是對于中小型客戶，確實是沒有機會了。那么是不是代理商這個群體就真的要消失了呢？答案也是否定的。在某些商務環節，代理商的作用還是不能替代的。因為商務都是人與人之間的交往產生的生意。有了互聯網的工具，離開了人與人的交往，生意肯定也不會很順暢。因此，在人與人打交道的這個環節，協調復雜的商務關系，代理商在區域市場內的作用是天時地利人和，無法替代的。

因此，在互聯網工具大量被使用的背景下，營銷的效率極大地提升。五年內，大體上零售平臺能生存的就是四五個。那么，每個平臺都需要有一個能夠熟悉這個平臺運營規律的操作者為品牌商服務。而這個平臺的操盤手一般是來自代理商的業務人員。因此，以后代理商的分布將按照平臺來劃分，做商務、物流、資金的對接工作。各區域的代理商會根據當地的實際情況，與零售商簽訂銷售的協議，并做更多商務方面的工作。KA和3C賣場、地標零售商，都是他們的服務對象，其主要的競爭力體現在客情關系的維護與推進上。

一直以來代理商還承擔了物流和配送的作用，現在看，代理商這方面的優勢已經不存在了。未來的幾年內，倉儲物流和配送這個職能將被徹底的社會化。

物流倉儲職能被取代之后，資金平臺的作用也就可以社會化了。代理商原來承擔著商務代理和金融代理兩部分。因為工具的互聯網化，商品從廠家的倉庫出來之后的一切路徑都實現可視化，那么，金融機構就會承擔這個資金的職能。這就是即將火爆的供應鏈金融行業，他們將承擔廠商合作之間的資金職能。所以，代理商的金融代理的職能被拆分出來交給更加專業的機構。如銀行、互聯網金融等。這樣，金融機構、廠家、零售商和物流方四角形成無縫鏈接完整的供應鏈循環。

隨著商業的發展，原來承擔了很多職能的家電代理商將再次做專業化分工，商務、倉儲物流、金融等分別由更加專業的公司來承擔，商業的運營效率還會再提速。

很多人認為，代理商可以轉型去做服務。其實，服務是一個強個體性、復雜的商務活動，同樣需要專業的人和互聯網平臺結合起來運營。大多數代理商轉型服務商是很難成功的，既能做好商務，又能做好服務的代理商的比例在20～30%之間。

因此，從這個趨勢看，從事安裝類家電產品的代理商未來的發展是有前途的，他們就是結合了商務+服務的職能。而且，現在看來盈利能力不高的服務，未來其毛利水平卻會持續提高，那么代理商把這塊業務做精做透本身就需要整合很多的資源，才能形成核心優勢。

小家電的代理商則是最為危險的。鑒于小家電產品的特性，物流和配送社會化趨勢已經明顯，金融機構再把資金作用拿走，小家電的代理商的作用就非常弱了。唯一的前途可能是以營銷公司的模式存在。例如專門給品牌商和零售商提供營銷方案。無論是線上的電商平臺，還是線下的零售賣場，都需要專業的營銷方案，提高產品的銷售額。這個時候，優秀的代理商可以轉型為為他們提供專業的營銷策劃的合作公司。

供應鏈已發生了顛覆性的改變。處于供應鏈中的各環節要緊跟市場的步伐，及時調整自己的戰略，通過更為先進的互聯網工具提高企業整體的運營管理效率，制勝市場。