組織裂變 做好市場變革期的人才儲備

白洋

所謂新市場，是一個硬幣的兩面，一面是沖擊、一面是機會。帶來的結果也具有兩面性，一面是在沖擊中敗陣，一面是在機會后重生。面對新形勢下的市場，既要做好外部經營，內部管理的與時俱進也同樣重要。甚至說，內部管理催生的內生動力，決定了外在動能的釋放和有效機會的抓取。對于傳統家電代理商來講，能夠將內部組織架構上升到管理層次的，顯然都是建立在公司已經取得規模化發展的基礎之上。得益于地利優勢，這種上規模的發展，在北上廣深等大型城市表現的更為集中。

但同時也應該看到，往往，在市場出現新變化時，大型城市的市場敏銳度更高，在依靠地緣優勢和人口經濟紅利取得大發展之后，在市場敏感期，最先感知并在已經暴露的矛盾下感受到痛苦的，同樣最先來自于大型城市的市場端。

痛苦來自市場端

來自市場一線的問題，能夠切實的反映在快速變化的市場環境下對傳統商家造成的沖擊，這種沖擊最直接的反應是在以北京、深圳等為主的大型、甚至特大型城市中的“兩高”現象。

所謂大城市中的“兩高”，即物業成本高和人工成本高。實際上，對于傳統家電代理商貿公司而言，其本質依然屬于勞動密集型產業，需要大量服務人員投身市場后續的維護和再開發，這種人員配比性質決定了傳統商貿企業是典型的“重資產”。在整個公司的盈利架構和投入產出中，服務的投入和直接產出呈現出頭重腳輕的現實情況。但不得回避的是，在暫時無法擺脫勞動密集型的企業性質的當下，服務對于傳統商家來講不是尾大不掉，而是未來的長線投資。值得關注的是在目前費用成本的“兩高”之下，如何化解痛點。

第二個來自市場端的痛點反映在傳統公司的內部組織框架與現代市場環境變化的“不和諧”。

傳統商貿公司與新興互聯網公司的區別在于是否是平臺化發展。由于市場變化節奏快，就要求公司內部溝通流程極度簡潔、簡單，以提升效率和市場反應速度。但傳統商貿公司往往采取的區隔化，以銷售部和財務部為主，過去很多銷售層面要配合財務，而現在則需要部門職能從本質上進行調整，即所有部門的職能傾向于服務，服務于市場、服務于用戶。但現實情況是，目前這種部門職能的轉換和劃分很難在短時間扭轉過來，所以內部組織和外部環境的不匹配、不適應是第二個痛點。

第三，來自上游制造企業的困擾。同樣，快速的市場變化也影響到了上游供應鏈。與商家面臨同樣困擾的，還有制造層的管理群，也面臨快速變化發展的市場與內部組織構架之間的變革，在尚未完成變革之前勢必影響整個品牌在市場上的反映速度和銷售表現，而從制造層折射出的這種矛盾也勢必影響到代理商群體。

實際上，對于廠商來講，實現平臺化運營的業務和市場邏輯理順之后，市場相對好做。但難點在于整個組織架構要適應不斷變化的市場邏輯，在這個過程中避免不了會出現上層決策越來越慢、市場效率越來越低、乃至和市場脫節的現象，其中不排除體量百億級的品牌和企業，而對于整體抗風險能力有限的品牌來講，風險更大。所以，品牌的發展和走向對代理商的未來發展起到了決定性的作用。品牌決策的速度和正確與否，關乎雙方的命運。

市場變化的前端節奏加快，從而加快了企業倒逼，組織決策跟不上變化的節奏，必然面臨被淘汰的風險。由過去的條塊組織向矩陣式組織結構轉型，繼而轉向平臺化的扁平化發展，成為一種現代化公司組織構架的轉型軌跡。平臺化的組織能夠保證決策的高效，但同時對于傳統商貿公司來講，平臺化存在“各自為政”的風險，需要規避。而在原有企業文化和沉淀上進行組織變革，則相對穩妥。甚至可以說，沒有沉淀和基礎的組織變革，在某種程度上來講是純粹的利益捆綁，但對于有文化沉淀的企業和團隊來講，利益捆綁未必是一把萬能鑰匙，能解決所有問題。

對于有積淀和高度統一價值觀的企業來講，具有著平臺化發展的先天優勢。這一點，從人才的培養和引進上可見一斑。為了從內部組織上解決與新市場相適應的問題，很多傳統商貿公司開始啟動組織體系的重構。其中最關鍵的是人才的培養和引進。

人才從哪里來

基本上，現在傳統商貿公司的人才采取“內培外引”的方式。其中外部引進的人才有一部分、尤其是優秀人才來自于工廠的輸送。

目前，有部分品牌廠家將向代理商公司輸送人才作為輔佐市場運營的一種方式。當然，這種人才的輸送與合資公司有著本質區別，即輸送人員完全成為商貿公司的一份子，其薪酬自然也由代理商公司開具。

實際上，這種人才的定向輸送是一件好事。對于傳統商貿企業來講，在人才引進上存在著現實困難。公司要想發展，人才必不可少，尤其是新鮮血液的輸送和新生力量的培養，但往往鑒于代理商貿公司的企業限制，在人才外引上碰壁。以每年的校招為例，代理公司很難招聘到國家重點大專院校的優秀畢業生。優秀人才不是定向輸送就是傾向于更大的平臺，而對于廠家來講、尤其是具有一定綜合實力和品牌影響力的廠家，卻能夠輕松從應屆畢業生中招納到人才。這一品牌所具有的優勢，是一般的商貿公司所不具備的。但是卻可以采取“曲線救國”的方式引進高端人才。

經過一段時間歷練和培養后，當代理商貿公司遇到組織架構改革，品牌商會進行人才的委派，協助商家完成人才梯隊建設。

客觀來看，廠家委派人員到代理商公司一般擔任中高級管理層，在現代化企業的組織建設上起到了一定作用，能夠緩解代理商公司人才匱乏的問題。但與此同時，也應該看到這種人才的引進也有現實的、需要扭轉或者解決的方面。例如，從廠家到商家，首先需要心態的改變，以適應新的環境。一般來講，廠家的委派人員基本傾向市場層面，絕大多數接受委派任務的人員隸屬于業務精英，其身上帶有非常典型的品牌基因，也帶有非常明顯的指標痕跡。但更多的代理商公司在進行組織架構整改階段，缺乏的是管理精英。

所以，通過廠家引入的人才，根據商家實際情況有的放矢的進行篩選。對于業務型人才，如果能夠在心態和行動上扭轉，再配合商貿公司的戰略轉型，就很容易成功。但并非代理商就要將廠家的業務型人才拒之門外，首先要提升對方在運營方面的專業能力，相當于一個培養再造的過程；其次，要從業務型人才向管理型人才過渡。

曾經有過成功人才引進經驗的商家介紹，一般來講，從工廠引進人才的培養再造時間最快也需要兩年時間，其最成功的一次是從廠家引入5名省級經理，每名經理在公司的的年成本在50～70萬元左右。三年后兩名成功就任，另外三名表現平平。但即使這樣，成功的幾率也要高于自己公司的培養。

公司自身培養的人才，不可用數量進行衡量，關鍵在質量上取勝。如果說從綜合實力、素質和眼界來看，工廠輸送的人才整體素質要高于代理商貿公司的內部人員。但也有商家表示，目前依然有很大一部分公司采取的是自我人才培養。一方面，自我培養的人員專業素質較高，忠誠度更高。在一些重要崗位，依然從自我培養的人才梯隊中進行選拔和任用。對于這種類型的企業老板，其做法亦無可厚非，其中有個重要的環節是，老板本身有很高的經營管理能力，并能夠進行經營格局的完全再造，中高層管理團隊更多起到輔助的作用。

但無論是外部引進還是內部培養，一旦培養對象成長起來，必須面臨利益分配和機制約束，以保障雙方的利益。

股權的核心在管控

對于絕大多數的企業老板而言，發展到一定階段，實施合伙人或者股份激勵是目前最有效、也最直接的管控方法。

股權激勵一般分為兩種主要模式，第一是合伙人真金白銀的投入；第二是承諾或者承包制，盈利后按照雙方約定進行利益配比，類似于虛擬化股權分配。但對于公司和合伙人來講，第一種方式似乎更實際、也更有效。

張總目前采取的就是第一種、真金白銀的投入模式。其公司目前除了兩個大股東之外，四個分公司的總經理以及部長級別以上的管理層均占有一定比例的股份，但股權或者股份的占比額度有一定的講究，即 10%～20%之間，最多不超過20%，這是一個相對安全的界值。

能力、學習和道德，是選擇合伙人的幾個關鍵參考因素。如果說以部長為主的中層管理者更看重能力，那總經理級別的高級管理者則更側重學習能力和道德標尺。學習能力可以帶領整個公司不斷提升，道德標尺可以丈量公司運營的良性與否，同時也是領導人格魅力不可缺失的基因。

與此同時，股權利益共享也要注意約束、甚至是違約、解約的規則制定。如果對方所占股份不超過20%，一般與總經理級別以上的管理者解除合作需要1～2年的時間，這是一個相對較快的平均速度，如果超過20%的股份占比，解約周期相對延長，因為要消除對公司的影響、包括對團隊的影響，非短時期內能夠解決。鄭總曾經遭遇過解約事件，一起是管理層另起爐灶，另外一件是正常離職，當然對于正常離職的管理合伙人，按照雙方約定進行清算，但這個清算過程也持續了一年左右的時間。而對于另立門戶、并帶走團隊的合伙人，用了足足兩年時間才徹底解決，因為涉及到保密協議以及公司中堅力量的去留，進行合理清除，最終讓公司損失降到最低。

所以，股權的份額配比是一門學問，需要做好足夠的落地準備。同時，股權的施行必然伴隨整個公司組織構架的變革，關乎內部管理框架的搭建。在準備進行內部自我打破著手組織裂變中，股權的推行是起因，也是結果。