S公司員工培訓工作改進策略淺析

高小英

S公司是一家從事煤礦采選業的大型煤炭生產企業，年生產能力 7000萬噸，下屬7對生產礦井，2個礦井生產服務單位。

在我國新的的經濟形勢下，經濟發展動力已由資源、勞動力驅動，轉向全要素生產力提升驅動。作為一家現代化大型煤炭生產企業，S公司堅持成本領先戰略，改變原來單純依靠“多出煤多掙錢”的思路，而是在全要素生產率提升上下功夫，即通過改革體制機制、創新生產組織方式、革新生產工藝等來實現經濟效益的增長。而任何創新和改革都離不開人的作用，因此注重人力資源的開發和利用就是我們的必然選擇。通過培訓提升員工理念、技術、技能、管理等，培養和開發一支優秀的煤炭行業職業化員工隊伍，為公司實現戰略目標提供人才支撐。

一、S公司員工現狀

公司共有員工7000余人，其中管理人員和專業技術人員占比26.43%;操作技能崗位人員占比72%;大學專科以上學歷人員占比53%;35歲及以下員工占比65%;管理和專業技術人員中， 取得職稱人員占比60%;操作技能人員中，取得技能等級資格人員占比32.23%。

公司管理和技術人員取得初級以上職稱人數占比60.04%，其中副高級以上職稱人數占比9.46%。操作技能崗位人員取得各類技能等級人員占比32.23%，其中技師、高級技師占比僅2%。

通過對員工個人屬性情況分析，該公司員工隊伍年齡結構輕、學歷層次較高，其特點是具有較高的求知欲、較強的學習能力、邏輯思維能力和創新能力，因此更善于學習、適應和推動公司的變革。另一方面，公司管理和專業技術人員中，高級以上職稱人員占比不足10%;操作技能人員中，高級工、技師及以上高級技能人才占比不足10%。員工隊伍中高學歷、高級職稱、高級技能人才占比偏低，人員素質結構有待進一步提升。

綜上，公司培訓工作應著眼于發揮現有人力資源資源條件優勢，通過規范培訓組織管理、加大培訓力度、建設師資隊伍、完善培訓管理制度，挖掘現有人力資本潛力。

二、目前公司培訓工作現狀及存在的主要問題

完整的培訓系統包括：培訓需求評估、培訓組織與實施階段、評估階段。目前S公司培訓工作更加重視培訓組織與實施階段，對于培訓需求分析、培訓效果評估等環節關注較少，主要問題有：

由于重視度不高、培訓需求分析技能缺乏等原因，沒有進行深入細致的培訓需求調查和分析，導致制定的培訓計劃針對性不強。目前公司培訓計劃制定主要由基層區隊和部門根據本單位情況提報培訓需求。而基層單位提報培訓計劃往往是基于歷年培訓計劃經驗和管理者本人主觀體驗判斷等，缺乏對于公司整體戰略和組織目標層面的分析，沒有進行單位績效、人員構成、工作內容等全面細致分析，因此很容易出現培訓計劃與組織戰略目標脫節的情況，培訓計劃缺乏針對性等問題。

培訓計劃內容不夠全面具體，可操作性差。個別單位提報的培訓計劃內容寬泛，沒有詳細、準確、具體地確定培訓參與人員、培訓時間和地點、培訓形式和內容、培訓老師等準確信息，因此培訓計劃可執行性較差，往往制定了培訓計劃，但是不能按期組織培訓，培訓計劃完成率較低。

培訓形式單一。公司要實現成本領先戰略，必然要求提高員工的生產效率，因此培訓工作的重點就是提高員工生產操作能力和水平，是針對員工實際操作技能提升的培訓，這類培訓更適合現場體驗式、實操教學等形式，而公司目前大部分技能提升類培訓主要依托課堂面授形式進行。

培訓結構欠佳。2017年公司各類培訓中，安全培訓占比42.48%，占比最高，這主要是由于煤炭行業安全生產的需;國家規定的職業準入、技能鑒定前培訓、專業技術人員繼續教育等規定類培訓占12.66%;公司內部組織短期、適應性培訓占比19.15%。通過分析上年培訓相關數據發現，公司培訓工作主要精力在于完成國家規定安全類培訓、技能提升類培訓，而針對員工管理能力、工作態度、自我激勵等方面的培訓投入不足。

由于評估技能缺乏、評估標準不清等原因，培訓效果評估工作沒有切實開展。年度培訓工作結束后，缺少對于年初培訓計劃執行和完成情況、培訓前和培訓后員工態度變化、工作績效改進、培訓投入及產出的成本效益分析，所以不能確定是否達到了預期的培訓目標，也沒有總結出目前培訓工作存在的問題，為下一步培訓工作改進提供依據。

三、培訓工作改進對策

研究表明，培訓的有效性50%取決于受培訓人員的認知能力，50%取決于其他因素，其他因素包括培訓計劃與培訓需求的匹配程度、培訓方案與受培訓人員的適應度、公司是否具有支持培訓的文化等因素。具體來說，公司應從以下幾方面改進培訓工作：

健全培訓制度，提高管理層對培訓工作重要性的認識。通過建立公司的培訓體系和文化，提高管理層對培訓工作的重視度，給予培訓工作足夠的決心、時間和資金支持等，通過實施戰略性員工培訓與開發來提高培訓工作的效果，增加培訓投入的“收益率”。

按照TNA培訓需求分析法進行培訓需求分析。培訓需求分析應該培訓計劃制定和實施的基礎，是所有培訓工作的起點，只有經過細致、完整的培訓需求分析，才能保證后續培訓工作的有效開展。培訓需求分析應通過對組織、部門、工作任務、員工個人績效水平等四個層面的分析，找出并確認期望績效與當前績效水平之間存在的差距。然后通過問卷調查發、訪談發、工作崗位觀察描述發等方式，找到產生績效水平存在差距的根本原因。最后確定是否需要開展培訓已及開展何種形式的培訓。

培訓分層分類，提高培訓的針對性。首先在培訓課程設置方面應該針對管理干部、專業技術人才和技能操作人員的不同性質和需求開發設置不同的課程內容;其次根據培訓需求分析結果，將培訓分為員工理論知識更新類、專業技術和技能水平提升類、態度和行為改變類培訓，根據不同類別培訓設計不同培訓方案。

多措并舉，充分利用各種資源開展形式多樣的培訓。首先要深挖內部培訓資源存量，通過開展員工素質講壇、工作方法交流、“以講促學”活動等，共享先進工作經驗和做法。利用公司內部技能大師工作室平臺、技術比武等“以賽促學”等浸入式、體驗式培訓，更有針對性地提高員工技術技能水平。用創新發展和包容開放的態度，廣泛引進各類外部培訓資源，通過遠程教育網絡學習、與高校合作開辦在職學歷教育培訓班、與專業培訓機構合作進行員工執行力培養和素質拓展訓練等形式，不斷為員工注入新鮮知識、理念和技能。

豐富培訓內容、靈活培訓手段。根據培訓對象和培訓目的不同，針對性開發不同培訓方案，培訓內容多樣，培訓中根據受訓人員和培訓目的等靈活使用課堂面授、小組討論、案例教學、設備生產廠家現場技術指導等多種方式進行培訓，最大限度調動和激發員工的學習熱情，提高培訓效果。

通過培訓效果評估，持續改進培訓質量。培訓工作應注重實效性，不能流于形式，應不斷更新培訓理念，創新培訓方式，不斷提高培訓質量。通過對反應、學習、行為和結果四個層次的評估，重新審視培訓計劃、課程內容、形式等選取是否恰當，培訓效果是否達到預期目標等，找出培訓中的無效點以及導致培訓效果差的原因并采取改進措施。

培訓工作在注重對于員工知識、操作技能等“認知能力”方面培訓的同時，更要注重對“非認知能力”的軟培訓，提高員工進步的“源動力”。科學研究證明，擁有較高的認知能力（知覺、記憶、注意、思維和想象的能力）的人可以更好地完成專業性工作，他們知識面廣、思維發散、創新能力相對較強;而具有更高的非認知能力（包括毅力、抱負、自我激勵、自我控制、自我實現等）的人則可以更好地發揮自身的潛力。認知能力是基礎能力，而非認知能力是隱性的人力資本;非認知能力的提高有助于認知能力的發揮。因此公司增加員工“非認知能力”方面的培養，通過改變員工非認知能力，尤其是工作態度、自我激勵、堅持等方面的素質，更好發揮自身潛力。

根據公司集群化生產的特點和優勢，在培訓方式的選擇上應該注重挖掘內部培訓資源。首先要利用公司培訓中心這個培訓平臺的豐富培訓資源，培訓中心擁有優良的培訓硬件設施、雄厚的師資力量、豐富的培訓工作組織和管理經驗和一批培訓業務能力強的人才隊伍，利用好這些資源，對改進公司培訓工作質量至關重要。其次充分發揮公司內部優秀管理人員、專業技術人員和高級技能人才在專業知識、專業技術、工作經驗等方面的特長，通過知識和經驗分享，將他們的知識和技能轉換為內部培訓資源。再次，公司下屬9個單位各具特色，在尤其在管理方面各有所長，可以通過對標學習和交流等方式，互相借鑒先進經驗，取長補短。

此外，還應該注重培訓文化的建設，形成以“培養創新意識、激發創新熱情，增強創新活力，挖掘創新潛能”為價值取向的培訓文化，讓培訓工作真正變成公司的一項投資，并為公司經濟效益增長做出貢獻。