新時代下的新零售門店實解

白洋

整體來看，今年線上線下都面臨壓力。與此同時，對于不同商家而言，卻存在著不同的機會。

作為零售平臺方案提供者，廚衛百分百在今年的下行壓力中找到了商機。與更多品牌商展開合作，助對方發展線上零售平臺模式，搭建和開展線上平臺業務。

無論是模式還是渠道，今年的種種變化體現在新零售平臺的搭建上，最突出的是兩方面。

首先，傳統家電廠商的新零售腳步加快，最為突出的廚電品牌廠家。今年，更多的具有品牌知名度和影響力的傳統廚電廠家深度推進新零售，并且在模式、系統建設和反應速度上比以往更快。

第二個明顯的變化體現在渠道上。除了上游廠家和經銷商之外，家居建材渠道也開始涉足線上平臺，例如百安居等。

同時客觀來看，傳統廠商開展新零售存在現實壁壘。

現階段，渠道上下游需要解決的實際上不再是管理問題，更多的訴求體現在轉型上，最根本的是連接用戶。具體來講，其所需要連接的是最終用戶，尤其是線下傳統廠商，如何通過互聯網實現線上線下的雙線融合。而在這個過程中，相對于新興互聯網企業，傳統廠商最突出的短板在于沒有充分掌握互聯網工具的使用。第二是立項發展新業務，資金怎么投，團隊如何建，建立起團隊之后怎樣分工、怎樣人盡其用。這是目前傳統家電廠商發展新零售業務面臨的兩個問題，但實際上，這兩個問題又互為關聯。

團隊建立起來之后，需要有套信息化、系統化的支撐實現落地。伴隨而來的是新業務流程和新的機制，以保證團隊的真正執行。否則，會出現“假裝擁抱互聯網”。因為沒有系統支撐，公司老板不了解如何安排工作，包括做什么、怎么做、做的怎樣。

經過一年的實踐摸索之后，廚衛百分百形成了一套相對標準化的流程，通過軟件搭建起系統，保證新零售執行落地的實施。具體來講，可以從六個方面實現。

首先，打造數字化門店。

傳統門店數字化可以解決兩方面的問題。第一，解決用戶異地購買問題。用戶不再需要到門店就可以了解和購買產品，當然，在互聯網時代這不算稀奇，但如何聚焦具體的線下門店是重點。首先保證用戶可以在互聯網上找到該門店以及找到門店產品，而對于門店的服務人員，也不再局限于過去在一定的時間和空間，而是可以隨時隨地的服務用戶。

另外一個數字化門店的優勢在于數據的形成。今天，越來越多的廠家和經銷商對于數據需求越來越大。目前市場變化速度非常之快，在這種快速發展和變化之下，傳統的決策機制已經無法跟上這種快節奏。一般來講，傳統決策機制一是依靠老板的信心和經驗；另外則需要一級一級的反饋。很顯然，在互聯網時代這種決策方式已經跟不上市場變化速度。所以，現在廠商也希望掌握用戶、門店經營、服務水平等各個維度的數據，以快速反映出公司存在的問題和把握市場趨勢和需求的變化，從而提高決策力度和速度。這就要求以門店為核心的體系必須數據化。

過去，數據的采集重點在進貨量，而現在數據的采集有了更廣、更多元的維度。例如，一款新品從上市到門店的出樣占有率，包括出樣之后用戶的反饋、使用數據、整個門店的經營數據等。

盡管這些數據廠商都想掌握，但現實的情況是，過去來自于線上的信息比較好采集，線下門店數據則很難全面掌握。要想實現線下數據的全方位采集，門店數字化是一條必經之路。

第二，打造共享門店。

數字化門店的核心在于，提升了銷售邊界和服務邊界，至少可以從現在的3～5公里提升到20公里。同時，在數字化基礎上打造共享門店。所謂共享門店，是調動一切可以調動的力量。其實目前在我們周邊，有部分客戶手中有一定的資源，最典型的是設計師。還有一部分人有賺錢的動力，很努力、肯付出，通過跑市場“跑”來了相當一部分客戶，但可能因為各方面條件受限，這些人沒有資金、沒有品牌、沒有門店、沒有團隊，如何將這部分有資源的人聚集到門店。在技術層面上實現并不難。廚衛百分百通過設置門店合伙人來解決這一問題。這部分人主要負責推薦客戶，不推銷、也不產生銷售行為。因為一些高端產品屬于高價低頻、非標屬性強，需要上門設計、安裝等一系列專業化服務，但往往資源的掌握者并不具備銷售以及服務的專業性，沒有門店的實踐鍛煉往往在銷售環節卡住，所以廚衛百分百設計的門店合伙人主要起到客戶推薦作用，無論線上還是線下門店，均由專業人員進行專業的接待和后續跟蹤。成交之后，系統自動識別該名客戶的原始推薦人。在這套系統中，可以實現對推薦人的類型識別，例如，設計師、水電工等不同群體。除了類型識別還有等級劃分，從而確定傭金比例。

更重要的是，系統可以識別這些群體中哪些人的活躍度較高、哪些人成交率較高，等等，都可以通過數據化進行分析得出結果，從而將這些資源有針對性的分配給門店銷售人員。

目前，廚衛百分百的這套模式已經在實踐中得以應用。在適用一段時間之后，共享門店模式得到較好反饋。共享門店可以將門店產品、品牌、資源全部實現共享，合伙人亦可以發展合伙人，只要推薦成功就可以獲取傭金。

第三，搭建獲客渠道、方法以及工具。

針對不同人群制定不同的引流方式，以線下人員為主。

例如，在展銷會、家博會期間，“搖一搖”方式的推出以互動吸引了大批客流。由于手機“搖一搖”就可以知道是否中獎，中獎人首先要到展區、門店領獎，其次需要留下手機號等訊息，這就為門店搜集用戶信息提供了便利。

在獲客中，有些客戶通過大V號搜集了近500個用戶，其中有170多人到了實體線下門店，請大V的成本在1000元左右。這一獲客成本在今天已經非常低。

對于傳統廠商來講，痛點在于，第一不知道從哪獲客；第二沒有相應的、有效的工具；第三，不了解怎么用互聯網工具。而類似廚衛百分百，正是為解決這些痛點而來。

有獲客渠道、獲客工具和獲客方法，再執行新零售就相對簡單。對于老板來講，再安排工作就有據可依。例如，不同類型的員工在哪些渠道能夠獲客，能夠拉來多少客戶、粉絲、能夠形成多少轉化率、做多大的客單值，每一個人的工作以及成果均可以實現量化。直接從后臺看數據即可。

第四，做轉化率的提升。

家電產品具有高價、低頻、非標屬性，這種類型的產品對于用戶來講，第一次到門店的成交率較低，因為絕大多數的用戶要經過對比、協商的階段。第一，留存客戶信息的能力在降低。在促成交的過程中有幾個非常棘手的問題，即現在用戶信息、主要是手機聯系方式的獲取越來越困難。第二，消費者離店之后，離店銷售能力比較弱，消費者找銷售人員也比較難。這就導致成交率降低、而流失率增高，是為線下“門可羅雀”的主因。

門店數字化之后，終端客戶可以不需要銷售和導購，可以通過終端設備了解產品、方案、實例、效果等，這些圖文的呈現從專業度上來講并不比門店導購差，但可能缺少一些人性化的情感交流。無論怎樣，終端門店數字化、個性化、自助化的用戶需求實現前提是要進行二維碼掃描進入。而客戶在了解過程中，實際就是一個“路轉粉”的過程。成為粉絲收藏之后，其實就已經將門店實現了帶入，離開門店依然可以瀏覽，作為店員則可以主動追蹤客戶，下單、成交，從而提升離店銷售能力，提高轉化率。

第五，提高客單值。

當下，提升客單值最有效的途徑是系統化銷售，系統化方案的提供和銷售在終端門店實現起來有現實的難度，難點在于“人”。

實際上，目前傳統線下門店的銷售人員依然以四十周歲左右的人員為主。這部分人依靠經驗和技巧進行產品銷售，并沒有形成為不同客戶提供個性化解決方案的意識和能力，這種綜合素質的培養有一定難度。目前，廚衛百分百將用戶不同使用環境、不同需求進行提煉之后，將十幾種個性化方案直接做好，門店導購直接“拿來主義”。客戶離店也可以隨時關注方案，從而解決單品向系統解決方案銷售的轉化。

另外一個轉化來自老客戶。

第六，激活老用戶。

今年，廚衛百分百針對老客戶的轉化進行了調整。過去，老客戶的轉化主要依靠電話溝通回訪，電話營銷現在的效果差強人意，調整的重點在回訪環節。將過去的呼叫中心前置到門店，在門店將這些客戶變成“粉絲”進行“激活”。

激活老客戶的方式是以門店為單位進行網格化。門店周邊3～5公里之內的用戶指定回訪人員，提供免費更換、維修、保養、清洗項目，上門服務。當然，服務免費的前提是需要用戶先領取服務券，領取方式可以到門店，也可以登陸公眾號，之后方可享受免費。很顯然，這個環節的設計是為了將過去的“僵尸用戶”激活，轉為“粉絲”。

轉粉之后，無需人工跟蹤，后臺可以進行智能派發。派發的標準是用戶需求，例如檢修、維護、清洗、換芯等，系統自我規劃、自動推送。這就保證客戶的活躍度和隨時互動，再有購買需求，通過公眾號可以直接下單，提升老客戶的復購率。

另外，在轉介紹環節，客戶可以直接進行門店分享，繼而激活新用戶。

激活新老客戶之后，門店線下活動的舉辦也是增加粘性的有效方式。例如，組織觀影、爬山、徒步旅行等，這些活動投入不高，但用戶參與度高。

門店數字化之后的效果十分顯著，在廚衛百分百的應用廠商群中，銷售業績提高30%的客戶占比越來越高。數字化經營體系形成之后，為經營者展開的不再是一幅白描，而是一幅內容更飽滿的油畫。以客流為例，過去，傳統門店的客流關注點在進店量，但數字化應用擴大了對客戶的了解半徑，不僅能夠看到門店每天的進店量，還能夠了解客戶從哪個渠道、通過何種方式進店，以及不同渠道的客戶占比、特征，包括各個渠道的客戶轉化率，這些數據可以實時進行分析。當然，這些分析也包括了對執行人員的工作量、工作節奏以及工作結果的追蹤和分析。

與各大新零售平臺相比，廚衛百分百提供的方案可以說不是以產品為中心，而是以門店為中心。門店的類型中除了傳統家電，家居建材、專賣店的應用也開始增多。這也從側面反映出，新零售的嘗試邊界正在被打破，而融合在逐漸加強。