我國民營企業公司治理結構存在的問題及對策研究分析

劉斌

【摘 要】 隨著我國經濟的飛速發展，民營企業在我國國民經濟中的地位得到大幅度提升，成為不可或缺的一部分。但在激烈競爭的市場環境下，我國民營企業治理結構中存在的問題也逐漸暴露，基于此，本文從民營企業公司治理結構層間進行分析，總結存在的問題，并提出相關的對策建議，以期為促進我國民營企業的進一步發展提供一定思路。

【關鍵詞】 民營企業 治理結構 存在問題 對策建議

我國民營企業直到改革初期才真正起步，經過30年的發展，民營企業憑借在社會資源配置效率上的優勢，在中國經濟領域取得了一席之地，成為國民經濟的重要組成部分。目前，我國民營企業大部分是家族式管理，產權界定不清，且股權結構不合理，缺乏對經理人員的激勵和約束機制，無法建立有效的公司治理結構。只有堅持產權結構的多元化，建立對職業經理的激勵約束機制，才能成功地改善民營企業公司治理結構的問題。

一、公司治理結構的內涵

公司治理結構是一種機制，既現代企業制度區別于傳統企業的特點在于所有權和經營權的分離，這就需要在所有者和經營者之問形成一種相互制衡的機制來對企業進行管理和控制。狹義上，公司治理結構指公司內部組織管理架構上的利益和職權關系的安排，主要指公司的股東、董事會及經理層之問的關系，包括公司股東會的職權、董事會的結構與功能、經理層的權限與職責以及相應的聘選、激勵與監督方面的制度安排等內容;廣義上，公司治理結構還包括公司與其他利益相關者之間的關系，以解決不同利益主體問的受益、決策、監督、激勵和風險分配問題。

二、我國民營企業公司治理結構的存在的主要問題及原因

我國民營企業帶有一定的家族經營模式，很大一部分公司的管理水平還處在現代化企業的初級階段，有些企業為了上市的需要，建立了現代企業制度，但是總體上說不是很完善，其管理水平完成企業的戰略目標還有一定的差距，存在很多問題。

（一）產權結構界定不清，且結構單一

在民營企業發展初期，家庭成員共同創業，所有者和經營者融為一體，在提高決策效率的同時也降低了監督成本。當企業發展到一定規模，為了提高企業的運營效率必須實行所有權和經營權的分離，而家族內部成員之問產權界定不清，往往容易引起產權紛爭，最終影響企業正常經營。由于我國的民營企業主要是從個人業主制和合伙制企業發展過來的，單個業主占有企業的絕大多數剩余受益權和控制權。大多數民營企業把個人財產權和企業財產權混為一談，企業無法擺脫個人和家庭而獨立存在。單一的產權結構往往導致把產權關系和血緣關系融為一體，切斷了人力資本和貨幣資本的結合。很多民營企業雖然進行了股份制改造，但仍然是個人或家族控股占絕對優勢地位。這種產權高度集中，家族完全控制董事會，總經理和董事長一人擔任的現象在我國民營企業中比比皆是，使得公司治理結構總的三權相互制衡的有效機制不能發揮其應有作用。

（二）對外聘管理人員激勵不足

激勵機制是解決委托人與代理人之問關系的動力問題的機制，一個有效的激勵機制能夠使企業經營者與所有者的利益統一起來，使前者能夠實現公司市場價值的最大化，才能最大程度地調動他們的主觀能動性。職業經理人能否充分發揮工作積極性，對于民營企業的影響是很明顯的。我國民營企業還處在成長過程中，對職業經理的激勵往往不夠，不足充分調動職業經理人的積極性。我國民營企業治理結構模式的一個重大缺陷是管理需要服從血緣關系的限制，以經濟利益為紐帶的科學管理規則時常失效，致使企業內部喪失競爭機制，企業員工缺乏安全感和榮譽感，同時也削弱了企業的向心力和凝聚力，進而影響企業發展，這是由激勵約束機制的缺陷造成的。

（三）缺乏監督與制衡機制

我國民營企業由于受上述現有產權制度的影響，經營管理決策權該度集中，經營決策大權基本由族式掌握，家長制取代了經濟行為規范，現代企業制度中的委托—代理關系是失靈的。所有者與經營者的關系界定不清，相應的企業治理方面的“權”、“責”和“利”也劃分不清。例如董事會是股東會的代理人，同時又是民營公司經理層的委托人。現代企業應該是由一系列委托代理關系組成的組織，產權所有者負責企業重大發展戰略和內部運行規劃的制定和監督，產權管理者負責企業的日常經營管理，實現企業資產的增值，并且產權管理者要向產權所有者負責，實現經營權和所有權的分離。董事的作用不明顯，或者根本沒有作用，在企業中處于支配與決策地位的是企業真正的所有者，他也是經營者和決策者，雖然有的企業聘請了經理人員，但主要從事的執行工作，而沒有嚴格意義上的決策權和對公司資產的支配權。形成了“強董事、弱經理”的模式，仍然沒有擺脫家族宗法管理的影響，由于企業運行缺乏有效監督和制約，決策成了家長個人的意志，導致許多企業發展的悲劇。

三、完善我國民營企業公司治理結構的途徑

（一）民營企業產權結構多元化

產權多元化即投資主體的多元化，它可以聚集更多的社會資本，一定程度上解決資本瓶頸問題，可以分散單一投資主體的風險，實現規模化和集約化運營;多元化可使更多外部資本內部化，實現投資決策的民主化和管理層的理性化運作，可進一步減少失誤。當前實現多元化產權的途徑主要有：

（1）引入導入戰略投資者。戰略投資者是指有相當的資本并打算通過實業投資獲得資本報酬的機構或者個人，他們注重長期穩定的利益，投資的對象一般選擇有潛力的企業。并通過對企業的改造和科學管理實現這種潛力。我國民營企業的內核優秀，是戰略投資者的目標。引進新的股東使產權結構多元化，加快建立現代企業制度。引進新的戰略投資者的主要方式有增資擴股、出讓產權、資產轉換。企業具體有何種方式，要結合企業自身的之際情況做出選擇。

（2）家族財產清晰到自然人。現代產權理論指出，任何經濟權利有應當有明確的法律歸屬，否則很難保證權利的正確使用，有可能造成經濟資源浪費現象，甚至還可能引起經濟糾紛。我國很多民營企業由于帶有家族式企業的色彩，在產權問題上只明確是屬于某個家庭，而對于每個家庭成員具體應當享受的財產權益沒有明確規定，存在家族內部產權不清的問題。這種產權模糊的狀況必然產生相互爭奪的弊端，并導致分配問題上的爭議。在企業創業初期，這種弊端可因外部的競爭壓力而隱藏起來。但當企業走上健康發展道路后，它就會逐漸暴露出來，最終影響企業的穩定和長期發展。把產權落實到自然人并與相應的責權利結合起來，不僅明晰了內部產權，還促進了產權的多元化。

（二）建立有效的對職業經理的激勵機制

根據發達國家在現代企業建立有效的人力的約束激勵實踐，我國民營企業制度構架條件下，建立有效的經理人激勵制衡機制。

（1）建立長期有效的報酬激勵機制。實行股權和期權激勵制度，把經理人員變成企業所有者，是建立有效的長期報酬機制機制的一個重要前提條件。股票期權這種延期支付把職業經理個人利益與公司長期利益聯系在一起的制度安排，解決了我國民營企業職業經理人力資本報酬制度“長期激勵空缺”的問題。隨著我國資本市場、產品市場、經理人市場和整個經濟制度環境的逐步完善，職業經理人力資本股票期權報酬制度的空問會越來越大，效果越來越好。

（2）形成系統的職業經理人力資本精神激勵機制。根據美國心里學家馬斯洛的需求層次論，人的需要從低級到高級依次分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。聲譽激勵就是滿足尊重需要的一種方式。再者以精神方面的激勵更有助于解決“道德風險”問題。職業經理人力資本精神激勵關鍵在于承認職業經理人力資本的價值，提高職業經理人力資本在企業經營中的地位，增強職業經理人力資本在企業經營活動中的權利。

（三）加強企業制度建設，完善約束機制

在我國民營企業中，大部分企業是職業經理和家族經理并重，企業制度建設不是很規范。因此，要加強企業制度建設、完善約束機制，是把企業的委托—代理關系建立在規范的制度上，通過制度來實現委托人代理人之問的充分合作。首先，完善股東大會、董事會、監事會和經理之問的有效制衡機制，充分發揮董事會和監事會對職業經理的約束作用。其次，健全內部各種規章制度。在規章中明確規定職業經理人的責權利，提出協調企業與職業經理人關系的相關原則。最后，置約束于激勵之中。企業可以把一些約束條件直接放在激勵條款中。

【參考文獻】

[1] 何俊.民營公司治理結構研究批判[J]，集團經濟研究.2006（8）：113-115.

[2] 劉綿勇.家族企業治理一理淪與實證研究[M].江西人民出版社.2006