設計單位牽頭的EPC總承包項目風險管控

孫偉

（江蘇緯信工程咨詢有限公司 江蘇南京 210014）

以往的統承包模式當中，材料和工程的設備一般都是項目總承包公司進行采購的，然而業主能夠對一些工程設備以及特殊材料具備一定的采購權，EPC管理下，承包商工作的范圍主要涉及到工程材料與設備采購，還有施工的整個過程以及竣工，還可以在交付的時候及時運行。

1 存在的風險問題

1.1 不能明確業主的責任

以往模式中很難對業主的責任進行集中化劃分，不能明確地指出。對于EPC工程的總承包模式來說，雖然一直是五方主體的責任不發生變化，總承包的企業還是需要承擔總體責任，一旦工程涉及到勘測和設計與采購以及施工的問題，那么總承包就要承擔一定的責任。在傳統模式的基礎上，設計施工的過程中會發生扯皮問題，EPC模式基礎上的問題扯皮是在總承包的范圍中出現的，必須要總承包進行內部把控以及管理，因此，對于總包管理制度和核心能力與人員專業提出較高的要求。如果不能很好地把控，所產生的風險就要由總包單位進行負責。此時，就需要分包和分包以及分包和主體施工之間協調管理有效地對接，一旦出現疏忽，勢必會造成索賠。

EPC總承包的職能就像是房地產企業的工程管理，在牽頭和配合與協調的過程中進行操作，就該層面分析，和地產項目的管理相比可以說是如履薄冰，房地產商能夠在地產升值過程中提高銷售高利潤，在管理中出現的一些額外費并不屬于過程控制的核心問題，地產項目的管理團隊非常成熟，可以劃分職能，這是真正的業主，管理權威是絕對的。

EPC工程管理的利潤是從管理費當中對管理成本進行扣除之后的結余，管理成本的控制和工程管理之間的成效是反比的關系，EPC工程的管理不能出現工程實體索賠的費用，然而其責任風險還是一直存在的，在現實當中的EPC的工程管理只是具有一些微權力管理，和自身責任之間并不能完全地匹配。

1.2 運營中難以實現最大化的效益

最理想的狀態就是效益最大化以及高效率問題，特別是設計單位的工程總承包的單位在具體運營中難以實現效益的最大化。主要原因表現在以下幾點：①不能實現有效地自身設備的采購；②對設計進行優化的好處主體是指施工單位；③通過多項分包對風險進行控制。好的管理是在企業職能部門和項目部門有效配合的前提下，項目部所配置的專業人員非常少，缺乏專業性，職能部門缺乏針對性的服務，難以實現高效率的管理。

1.3 不能實現總價的有效控制

對于業主來說，總價可控和造價可控是可行的，但是對于工程總承包的單位而言，很難實現總價可控的目的。在設計限額層面中的意識非常缺乏，并不能有效地控制價前期工作，總是會造成施工中的超額問題，在有些時候是比較晚的。在設計過程中還是需要有一定的造價余量，不能做到滿打滿算，產生的風險非常大。

1.4 管理比較粗礦

工程EPC總承包單位在具體工作中的監理業務非常多，實際管理工程總承包的業務過程中，會出現對監理管理的模式思維進行借鑒的問題，然而監理管理是非常粗獷的，具有非常大的管理彈性，其所要從承擔的違約責任占到其監理費的百分比。在EPC總承包單位的管理過程中，工作的精細化要求非常高，工程實施中的所有點和所有問題都是會尋找針對性的管理者負責的，除去總包責任之外。

2 風險管控的策略分析

2.1 提高風險預測以及防范意識

對于合同風險的預測以及防范來說，必須加強相關人員在這一方面的意識，這是企業提升經濟意識和法律意識的一種綜合體現：①提升項目管理人員的合同管理培訓力度，提高其風險預測能力；②要全面理解FIDIC的合同條件和發包方合同中制定的管理程序等，可以讓項目工作人員明確合同風險預防和防范的意義。

2.2 加強人員的配置

EPC總承包的項目管理具有一定的復雜的，同時，組織機構的層次也比較多，需要在項目經理的負責制前提下，加強合作協議和分包合同的制定，進而對工地進行統一的管理，結合分工合作的原則，明確劃分不同部門以及崗位的職責。必須對現在的人才結構進行合理地規劃，在以專業知識的基礎上，應用在工程的施工過程中以及項目的管理中，有效地培養管理人才。主張在工作當中逐漸簡化復雜的問題，并程序化復雜的問題，制度化會疏忽的一些問題，促進工作效率的提高。

2.3 加強設計文件的有效把握

EPC項目中非常重要的一個問題就是設計，提倡承包商所提交的所有設計文件，如果和合同的要求不符合就不能進行反復報批，不但會導致承包商的工作人員出現不良情緒，同時，還會使得設計人員的工作量逐漸增加，時間延長以及工期延誤的問題發生，需要承包商進行負責。所以，工程設計的過程中，必須準確地把握并理解合同的要求，能夠在各種規范以及標準體系中盡可能地尋找溝通的橋梁，編寫文件的過程中需要盡量地結合自身經驗以及業主意愿要求，并對業主心理狀態進行提交，盡可能審核報批文件，降低報批的反復性。

2.4 嚴格地落實合同的交底制度

一個專業的合同執行必須有針對性地管理人員，分層次開展合同交底的工作，并對合同的背景和工作范圍與目標以及合同執行的要點進行制定，對各種意見以及建議進行整理，不斷修改并完善執行的實際計劃和管理的程序以及管理的對策等，并且通過書面形式進行記錄，為合同的有效管理做好準備。

2.5 制定設計標準

招標或者是議標時期，業主需要為項目制定預期目標以及功能要求，很容易空洞地表達。承包商需要根據合同要求設計工程，必須要滿足業主的功能要求相符合，在確保工程結構與系統安全性的基礎上，要進一步優化設計，盡可能地降低工程量和成本。當業主要修改方案時，就會導致費用增加以及工期不斷延長，工程的承包企業需要在第一時間向業主索賠。

2.6 加強材料設備的采購風險控制

采購設備采購以及儲運的過程中，供貨商的供貨會發生延誤情況，或者是采購設備存在缺陷，最終由承包商進行負責。在招標采購的期間，承包商需要在技術上以及交貨過程中對供貨商履約的能力進行分析，另外要求供貨商承擔所有的違約責任。因為EPC合同當中設備與材料費用占到整個工程投資的多半比例，一旦出現風險勢必會帶來嚴重的損失，所以，必須強制性地進行高保障。

2.7 控制管理風險

EPC項目出現主要的風險源就是工期。具體的施工過程中，工程的承包商需要選用倒排工序和正向組織的策略，對工程的整體進度計劃進行設計，階段進度計劃的制定，要利用關鍵節點和工序與流程的有效控制，進行動態化管理控制，確保工程的進度。

3 結束語

綜上所述，隨著經濟的不斷發展，建筑工程業發展到了新的階段，EPC已經成為當下常用的一種管理模式，然而在實際應用中還是會出現一定的風險，不利于工程的有效開展，因此，必須通過針對性地風險防控措施進行處理。