家族企業不同發展階段影響要素特點及管理模式研究

閻實

[摘 要] 隨著企業所處環境的不斷變化以及企業自身的發展壯大，企業管理模式對于企業產生影響的各要素也在不斷變化，若要使企業立于不敗之地，就必須要對自身的管理模式進行不斷調整與創新。因此，對于家族企業來說，要根據管理模式要素在不同時期的表現，選擇與之相匹配的管理模式。立足于企業生命周期理論的創業期、成長期、成熟期和衰退期四個企業發展階段。通過對各階段制度要素、人本要素和文化要素的企業管理模式特點分析，確立了不同發展階段與之相匹配的家族企業業主型、家族式、半職業化、企業家型的管理模式，并總結了各階段管理模式應把握的管理要點。

[關鍵詞] 家族企業;管理模式;要素

[中圖分類號] F270[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2018）12-0018-02

一、企業發展生命周期的四個階段

企業的生命周期理論將企業的周期分為創業期、成長期、成熟期和衰退期。

1.創業期。是指企業從注冊成立到產品正式開始銷售的起步階段，在該階段，企業面臨著迅速開拓市場以及保證充足現金流等主要問題。

2.成長期。是指企業規模擴大、銷售能力增強、企業業務迅速增長的階段，在該階段，企業主要面臨著擴大銷售、提高產量、降低成本的問題。

3.成熟期。是指企業規模相對穩定、產品銷售保持較高、較穩定的階段，在該階段，企業需要解決建立規范科學的管理模式，嚴格控制成本等問題。

4.衰退期。是指公司業務停滯不前或開始下降直至公司倒閉或重新發展起來的階段，在該階段，企業需要進行戰略調整，推進組織和管理變革，積極尋找新的出路。

二、各階段家族企業管理模式影響要素特點分析

（一）創業期

創業者通過家族內部籌集資金，組織家族成員進行生產和銷售，各種資源組合和契約關系非常簡單，創立之初企業規模都比較小，企業幾乎沒有制定規范的管理制度和發展戰略，更談不上企業文化建設，只是利用家族成員的凝聚力進行治理。

1.制度體系方面。企業產權高度集中，家族成員擔任企業要職，創業家族擁有對企業的絕對控制權。在這一時期的企業，治理機制尚不明確，家族成員之間憑借血緣關系去平衡家族、企業、家族成員三者之間的關系，企業建立了簡單的集權直線型的組織管理框架，沒有明確的發展戰略和健全的規章制度，企業建立了與業績掛鉤的簡單績效管理體系和薪酬體系。

2.人才機制方面。企業家魄力和對市場的敏銳把握以及吃苦耐勞的特質對企業發展起著決定性的作用，由于此階段企業關注的焦點在于資金和市場，沒有建立起科學的人才引進和評價機制。

3.企業文化方面。企業彌漫著濃厚的“家”文化，家庭成員之間的相互信任和凝聚力能夠保證員工對企業的忠誠度，企業沒有考慮或有意識構建內涵深刻的企業文化。

（二）成長期

當家族企業進入成長期，內部分工趨于復雜，橫向和縱向溝通協調增多，管理的難度和復雜度也相應增加，逐漸超出企業創立者的能力范圍。此時，企業家長開始逐步放權，吸收親戚、朋友、同學等具有初步信任關系的成員進入企業，通過建立規章制度來規范企業的管理。

1.制度體系方面。企業的所有權、經營管理權與家族三位一體，產權適當多元化，創業家族仍然擁有相對控制權。企業創立者的家庭成員多數位居重要職位，一些輔助性的非重要職位由創業者的親戚、朋友或同學等具有相對較高信任度的人來擔任。企業的組織結構多采取集權與分權并舉的直線職能式組織結構，此時企業慢慢由對“事”的管理逐漸轉向對“人”的管理。企業已經基本建立了比較規范的經營管理制度，包括分配制度、獎懲制度等。

2.人才機制方面。企業人員開始多元化，與家族關系密切的非家族成員開始進入企業，并承擔一定的管理工作，企業開始關注對核心骨干能力提升的培養，并通過完善薪酬和績效體系來激勵核心員工。

3.企業文化方面。除了強調“家”文化的高凝聚力外，開始關注企業制度、規范、行為等為內涵的企業文化的建立與宣傳，強調創新的重要性，試圖建立家族企業文化約束機制。

（三）成熟期

家族企業經過前兩期的高速成長后，進入成熟期，并且在這一時期舉足不前。成熟期是家族企業生命周期中最為理想的一個階段，企業的市場占有率和知名度較高，經營規模較大，所需資金較多，要想繼續發展必須借助社會資本，需要更高層次的人力資本和更加規范的管理。

1.制度體系方面。具備完善的企業治理結構，經營權和所有權適當分離，家族處于相對控股地位，企業引入一些非“血緣”的非家族成員擔任管理崗位。實行董事、監事和股東三會監督機制下的總經理負責制;企業組織結構向矩陣式或事業部式模式發展，開始重視薪酬績效體系在實施過程中的科學性，關注對外投資，企業形象及競爭優勢的建立受到企業的重視。

2.人才機制方面。家族企業引進優秀的管理人才，使得管理有創新性，人才受到重視，企業十分重視員工的培訓;企業決策由感性思維轉向理性思維;決策效率大大提高，不斷完善管理體系，使企業效率與平衡發展得到兼顧。

3.企業文化方面。重視企業文化氛圍的建立，鮮明的企業理念得以樹立，培養起了員工強烈的歸屬感;員工有強烈的主人翁責任感，有強烈的團隊意識，不貪圖公司財物;在企業文化中，既追求企業經濟效益，也兼顧員工利益和社會利益。

（四）衰退期

成熟期的家族企業發展到一定時期，企業競爭力開始減弱，逐步步入衰退期，家族企業通過戰略聯盟、兼并收購等方式尋求企業的二次創業和新的增長點。在這一時期，管理層中的家族成員逐漸減少，更多的家族成員轉而開始扮演投資者的角色;企業的高層開始啟用專業的職業經理人。

1.制度體系方面。有實力的家族企業吸納社會資本而成為上市公司，一些企業通過戰略聯盟使得股權更加多元化，從而逐漸失去家族特色，公司治理結構合理，家族雖然占有相當公司股份，但逐漸淡出管理層，職業管理人進入企業高層;企業的各項規章制度都已比較完善;企業在發展戰略上重新定位，尋求企業的二次創業，與之相關的組織機構、薪酬績效等也隨之調整，以適應未來戰略發展的需要。

2.人才機制方面。企業人才管理的核心是“觀念”創新，通過創新引導企業發展和組織變革，實現企業的二次創業。企業家逐漸淡出管理層，企業不拘一格降人才，職業經理人開始擔當企業重任，對于企業的健康發展來說，最為重要的是職業經理人良好的職業道德及行為規范。

3.企業文化方面。原有的企業文化受到外來創新觀念和創新思維的影響，企業為維持原有企業文化內涵，更加關注新進人員對原有文化的理解，重視創新型人才，弘揚個人與企業榮辱與共的文化氛圍。

三、各階段家族企業管理模式及應把握的要點分析

隨著企業所處環境的不斷變化以及企業自身的發展壯大，企業管理模式對于企業產生影響的各要素也在不斷變化，若要使企業立于不敗之地，就必須要對自身的管理模式進行不斷調整與創新。因此，對于家族企業來說，要根據管理模式要素在不同時期的表現，選擇與之相匹配的管理模式。

（一）家族企業初創期——業主型管理模式

一是這個模式不適合于規模較大的家族企業，注重培養家庭企業創業者自身的能力，并使其能力得以發揮，機敏洞察市場變化，不斷尋找并把握企業新的增長點。通過目標聚集的發展戰略，將企業“做專、做精、做強”。二是重視企業文化建設及其所起到的作用，通過打造“家”的凝聚力，營造“家文化”的氛圍，傳播“家文化”的思想，為企業的長遠發展打下堅實的基礎。三是企業在競爭中初步站住腳跟的同時，企業各項管理制度的建立得到重視，各項規章制度不斷完善，企業管理水平的規范化不斷提高。

（二）家族企業成長期——家族式管理模式

一是企業應該開始充分重視人才的重要性，人才是企業的核心競爭要素之一。二是企業在經過一段快速成長之后，要防止出現過于樂觀、驕傲自滿的情緒。管理者要時刻保持冷靜，避免盲目的多元化擴張。三是企業采用家族式管理模式，對于家庭成員各自對企業所做貢獻的衡量難度較大，而且隨著企業的不斷發展，這一分配上的難題會更加突顯出來，所以，企業要逐步建立合理的利益分配機制，通過家文化增強企業的凝聚力。

（三）家族企業成熟期——半職業化管理模式

一是企業開始將眼光放得更寬，在重視人才重要性的前提下，科學的公司管理制度在家族企業內部建立起來，通過高級管理人才的引進，家族企業的創業者可以適當放權，從而實現企業管理的職業化。二是要慎重對待對職業經理人的選拔，管理者的德才兼備對企業的發展十分關鍵。三是要充分發揮管理機制和監事會的作用，協調好家族成員和非家族成員之間的利益關系。

（四）家族企業衰退期——企業家型管理模式

一是在戰略層面，企業在這一時期應該考慮進行發展戰略的調整，尋找市場定位新的突破口，幫助企業扭轉這一時期的局面，使其重新得以發展。二是在衰退期，要不斷尋找新的增長路徑，不斷推進企業技術革新和管理變革。三是通過組織變革，整合家族企業一切的內外部發展資源，尋求企業新的出路。

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