鳥瞰未來組織

彭劍鋒

當下，組織轉型的趨勢已經成了人所共知的事實。我們時常能夠聽到若干炫酷的詞匯，如“去中心化、去權威化、自組織”等，這些詞匯甚至多到“概念通脹”。但對于企業應該如何轉型，業界真的有明確的解決方案嗎？細想起來，答案可能是否定的。

過去是平臺商業模式橫掃一切，卻少有企業建立了平臺型組織模式；現在是生態商業模式一馬平川，卻只有鳳毛麟角的企業建立了生態型組織模式……實踐者們很容易陷入一個陷阱，在商業模式上高瞻遠矚，而在組織管理上止步不前。

這種止步不前，既源于人們對于科層制（文中稱為“金字塔組織”）的留戀，更源于對于新實踐的陌生。而在這本書里，作者正試圖找到解決這兩個問題的鑰匙。

一方面是破除對科層制的留戀。本書詳細地回顧了若干改良科層制的手段和現實效果，如流程再造、KPI管理等，最終得出結論，只要沒有改變“讓員工聽從領導”的狀態，一切的改良都是徒勞。因為上下級之間的信息天然不對稱，大多時候，上級不可能管得住下級。一旦進入互聯網時代，這種天然的瑕疵就會無限放大，成為企業發展的最大掣肘。所以，要想突破這一問題，就必須走向平臺型組織，甚至是生態型組織。

另一方面是揭示出真正的平臺型組織和生態型組織究竟是什么、怎么做。相對于前面的“破”，這里的“立”可能更有實踐價值。我認為，所謂平臺型組織（包括生態型組織），就是讓員工以類似“合伙制”（而非“被雇傭”）的形式深度參與，奉獻自己“做事業”（而非“打工”）的熱情。我把這種組織模式叫作“事業合伙制”。當然，這已經不是過去意義上的合伙制，而是一種企業與參與者（企業、團隊、個人）的嶄新連接方式。事實上，這種方式已經成為中國標桿企業普遍采用的一種企業成長機制，小米、華為、海爾、溫氏、OPPO、vivo等企業都是實踐者。甚至，這不是簡單的激勵手段，而是構建的新的商業文明。

在具體應該如何搭建和運作平臺型組織上，本書進行了大量深入的闡述，不少地方與我的研究相互驗證。當然，也有一些相互補充的地方。

作者認為，平臺型組織應該具備三個構件：精神底層、共享機制、資源洼地。在我的描述中，這類組織運用了事業合伙制，應該是“共識、共擔、共創、共享”的。

首先，精神底層就是“共識”。這類組織一定是使命與價值驅動型的組織。合伙人一定要有戰略共識，有共同的使命和價值觀。道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業內部的交易成本，才能真正建立起信任機制。而自由、平等、開放的價值觀是平臺得以建立的基礎。如果老板依然還是想當“帝王”，那么，無論如何以平臺的名義變革，最終都會在原地踏步。

對于這一點，我非常認同。老板一定要改變觀念，要實現從“企業家的企業”到“企業的企業家”的轉變。這類事業合伙制需要有更強的文化紐帶和長期承諾，而不僅僅是短期承諾。

值得注意的是，走入這個游戲的合伙人一定要有戰略共識，這可能源于價值觀，是價值觀的具象化。有了在具象上的共識，即平臺究竟應該成就一門什么樣的事業，平臺與平臺參與者的資源和能力才能產生更大的戰略合力。

其次，共享機制就是“共擔+共創+共享”。所謂“共擔”就是共擔風險，共擔治理責任。過去理解的合伙制，合伙人有可能只出力不出錢，而真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力，還要出資源。所謂“共創”，就是在這個平臺型組織上，每個合伙人各有能力，人力資本最大限度變現。所謂“共享”，就是剩余價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，不是簡單的利益共享。

最后，資源洼地是平臺型組織起步的基礎，沒有資源上的優勢，搭建平臺就是空中樓閣。這里，并不是說只有華為、海爾這樣的企業才可以打造平臺型組織，而是說至少要在垂直細分領域具備一定資源優勢的企業才可以打造平臺。如果企業本身不具備任何優勢資源，只想用合伙之類的機制把參與者“綁定”，這樣的游戲就成了騙局。

未來的企業，一定是“共享平臺+價值創造體”，在騰訊叫“項目制”，在華為叫“鐵三角”，在海爾叫“小微”……對于這類企業，或者說平臺型組織，我用24個字來進行概括——數據上移、平臺管理，責任下沉、權力下放，獨立核算、自主經營。

歸納起來是三個方面：

第一，數據上移、平臺管理。平臺型組織一定是基于數據進行決策和平臺化管理的，依據數據對參與方進行資源配置和賦能。

第二，責任下沉、權力下放。責任一定是往下沉，而不是往上推，權力要下放，一直放到最了解客戶、最貼近市場的一線，責權對等。

第三，獨立核算、自主經營。每個作業單元都依據價值創造進行獨立核算、自主經營，實現利益共享，真正形成“價值創造—價值評價—價值分配”的閉合循環。

在組織轉型糾結期寫出這樣一本書，體現了學者的洞察力與研究功底。我欣賞穆勝和他的作品，一方面在于他有敏銳的“直覺”，能洞悉時代的趨勢；另一方面在于他喜歡用拼命三郎的精神在實踐和理論之間穿梭，探尋管理的真諦。

編輯推薦

《永不止步》

王新宇、錢躍東

中信出版社，2018年1月

我在讀：房地產行業新變局，在大佬張玉良眼中，什么是真正意義上的“兩大兩重”？2012年，成立20周年的綠地集團創造出20年資產規模增長萬倍的奇跡，成功挺進世界500強。同時，它也開始遭受“經濟新常態”的直接影響。面對外部不利因素，張玉良積極籌謀轉型。2012年至2017年，業已龐大的綠地集團從一家以房地產為主業的大型企業集團，轉型成為了持續做強房地產主業，同時加速發展“大基建、大金融、大消費”三個核心領域的多元化企業集團，并在4個產業板塊中做出了各自的亮點。轉型升級的5年，既是綠地自身“永不止步”企業精神的真實寫照，也為新形勢下的企業變革、國企改革提供了參照。

兩位作者分別從行業和重大戰略的維度切入，為讀者解讀了“后世界500強時代”的綠地，是如何在這5年間完成了資本市場“0”的突破，先后獲得港股上市平臺，實現A股整體上市，成功參與地方國企混合所有制改革的；是如何做到“大金融”板塊3年實現盈利擴大10倍，“大基建”板塊5年規劃規模擴大10倍的。對于從業者或正值轉型期的企業而言，這本書值得一讀。endprint