打造企業觀“叢”

白萬綱

傳統管理學認為，企業文化是在經營發展過程當中逐步自發形成的，如同人類的DNA一樣，不能被人為改變。

企業文化作為一項客觀性的準則存在，對戰略的形成發展提出約束與要求，是戰略制定的先決條件。這樣的觀點誤導了人們對企業文化的認知，將企業文化變成了一個十分雞肋的角色，雖然感覺十分重要但卻不知如何引導，如何使用。

企業文化再認識

無論是CIS系統還是三層次企業文化分層理論，由于受到傳統企業文化認知的局限，對企業文化的研究都缺乏深入性與指引性，因此只能構建出理念型文化和傳播型文化，停留在意識形態表達與傳播階段。模型過于宏觀、空洞，理論性有余但實操性不足，跟企業的管理實踐相脫節，僅僅是看起來很美。

就拿最基本的核心價值觀總結來說，僅僅通過幾個抽象的詞匯往往很難對企業的價值觀形成清晰而準確的定位。所謂千人千面，每個人都有自己對價值觀不同的理解，當抽象的價值觀被每個人進行自我解讀的時候，整個價值觀就開始變味了。比如所謂的“創新”，既有大刀闊斧的革新性創新，也有零敲碎打的微創新；既有實實在在的產品創新、工藝創新，也有難以量化的管理創新。那么企業到底需要什么樣的創新？需要邁多大的步？企業文化做完了，但是遇到具體的事情，沒人能夠說得清。有的企業說，我們有相關的小故事，故事的導向就是企業的要求。且不說故事能被員工記住幾個，單說故事本身，就被限定在當時特殊的背景時期之下采用的特定決策，如何能夠推而廣之呢？

當我們深入研究下去，就會看到所謂傳統的企業文化體系，雖然涉及到精神、制度、物質層面，但是這3種層面之間如何去銜接的，它們相互間的關系與邏輯是怎樣，精神層面如何指導到制度層面與物質層面，其實眾說紛紜，莫衷一是。在各種解釋與揣測中間，企業文化也就作為各種角色被解釋得分崩離析，最終企業文化不得不退守到精神層面，僅僅憑借一些文字性的理念與哲學在企業中枯燥地存在，失去了本該存在的生命力。

傳統的企業文化觀念從本質上而言，是對企業文化的扼殺與誤讀，無法真正發揮企業文化應有的光彩與價值。

沒有絕對好壞

企業文化歸根結底還是人性，是這個企業的成員所表現出來的價值觀和行動的趨同性。人是企業文化的最終載體，一家公司需要什么樣的人、招募什么樣的人，很大程度上既決定了這個企業對企業文化的期望，又決定了這家企業文化的最終走向。

不同的行業里，企業文化的需求南轅北轍，企業的環境迥異，評價的尺度也不一樣。

富士康的企業文化和Google截然不同，但不能說富士康的企業文化是錯的，Google的企業文化就是絕對正確。

富士康是一家制造業企業，靠的是海量的勞動力達成的標準化、重復化的生產?，F代勞動力密集型制造業是高度流水線化、高度標準化的生產模式。因此對于富士康而言，員工的紀律性、服從性、抗壓性等要素是最重要的。對于這樣的公司而言，值得提倡的行為就是嚴守紀律、服從命令。一切都應該標準化、流程化，這樣才能達成生產效率的最大化、生產瑕疵的最小化。

對于Google而言則恰恰相反，Google所處的行業極大地依賴于人本身的創造力、依賴于各種新的想法的實現，從而拓展Google在互聯網的各個領域里的觸角，并以此來為自己積累用戶、建立門檻和相應的商業模式。因此，Google需要鼓勵員工天馬行空地思考，并將這些思考轉化為工作中具體的行動和最終的產出。在這里，不按常理出牌常常是值得鼓勵的，而在富士康，則是必須要嚴厲禁止的。

什么樣的行為是值得鼓勵或者禁止的，取決于這個行為的結果是否符合該企業/組織的核心利益。

躍過“殘疾陷阱”

當前社會趨勢處于快速的發展與變革之中，我們應改變看待企業文化的視角，從靜態的總結企業文化變為積極設計、塑造企業文化，有的放矢地對企業文化進行引導與培訓，使得企業文化同企業共同演變與成長。

而那些靠沉淀和積累出來的企業文化，一般都是缺少系統性整理和總結的，帶有一定的粗放色彩，往往是低效、高內耗、高自相沖突的文化，不適合企業下一階段的發展要求，更無法引導、支撐企業未來的戰略設計與落地工作。

而如今的成功企業，無一不是在經過了瓶頸期后對企業文化進行了大刀闊斧的調整，明確企業的戰略方向，繼而對文化進行有針對性的修正與變革，最終才順利走出瓶頸，邁入新一輪的成長。

我認為，優秀的企業文化一定是基于企業的戰略要求系統設計的結果，代表著企業高層的系統思考，保持同企業戰略的高度一致。

尤其重要的是，企業在每個戰略發展階段當中一定存在著階段性的不足與缺陷，僅僅利用日常的管理手段和成本收益分析的方法來對待這些不足與缺陷，是永遠無法促使這些缺陷得以修正和補足的，長此以往企業甚至會變成“殘疾企業”陷入到成長的陷阱當中無法自拔。如果在企業文化的設計過程中對這些不足和缺陷進行針對性的設計，往往能促進內部思考，定向積淀補足短板，推動企業的自我塑造與自我成長。

這個問題顯而易見，但是大多數的所謂企業文化專家卻無法想得通、做得好。比如在價值觀導向上，不能單純地用幾個抽象的核心價值觀簡單地概括，就認為下面的人會按照這個價值觀的要求開展工作。負責任地說，單憑“責任”“創新”“和諧”等等幾個看起來冠冕堂皇的詞，是不能指導企業價值取向，代表企業內部文化的。

打造多元化價值觀

我們倡導核心價值觀“叢”，這個“叢”意味著我們要對核心價值觀進行多維度的思考，更加深入地解釋與剖析。此外，要忘掉冠冕堂皇，既然是價值觀，就要符合企業的實際特征。比如我們經常說企業要有風險文化、危機文化，為什么不能在價值觀當中體現出來呢？企業的核心價值觀應當是開放的，適合企業自身特點的，能夠經得起不同維度、不同視角剖析的，這樣的價值觀、這樣的文化才是企業需要的，才是企業所塑造的。

所以說企業文化的塑造要接地氣，要為了實現文化在企業當中的指引與定向積淀的作用，除了在設計上將當前的短板積極納入文化設計的范圍之外，還要修訂相應的流程、制度，將文化的導向落實到具體的管理工作當中。企業文化作為管理標準背后的“憲法”，對企業的所有流程、制度具有最終的解釋權，形成一套聯動的管理體系，從而將文化的力量發揮出來。

還要同人才選聘任用的人才選拔標準結合起來，選擇適合企業文化的人員，方能同心同德，攜手長遠。更深入的，是企業文化還要同日常決策、計劃安排、工作執行、管理控制等諸多實際的經營管理業務結合來，成為眾多管理業務的工作原則與共識點，充分將文化滲透到企業的方方面面。只有這樣，企業文化才真正能夠產生活力，發揮其內在的價值。

我認為沉淀和積累出來的文化，一般都是低效和高內耗高自相沖突的文化，不能支持和強化戰略。而優秀、高效的企業文化是系統設計的結果，是企業高層系統思考，實施的內在一致性，是企業的生物鐘和節律，任何零碎和拼湊的文化都是低效的，甚至是有害的。

企業文化可以強行積累（從無到有、從他及我），定向積淀（缺啥補啥、精確制導、靶向給藥），有序、可控的進行文化的傳播、積累、積淀；企業文化本質上是一種強烈的核心價值觀，可應用在企業的各種情景之下；企業文化必須結合管理，通過接口轉換成為流程、制度、管理標準背后的“憲法”；企業文化必須成為篩選、發展、任用管理者和核心人才的軟標準；企業文化必須成為計劃、決策、執行、控制的原則和共識點。endprint