對標管理在成品油銷售企業的實踐與應用

王常榮

摘要：在市場競爭更為激烈的當下，企業發展不能故步自封，而要將目光放大，積極尋求并注重與行業內外先進水平的對標分析，發現不足，提升管理，追趕標桿企業，追求優秀業績，實現企業的又好又快發展。本文以中石油S銷售有限公司近年來的對標管理實踐與應用為例，就成品油銷售企業的對標管理進行了分析探討。

關鍵詞：對標管理 成品油銷售企業 實踐 應用

為進一步加強管理，中石油倡導并要求其所屬企業開展對標管理，通過對標管理找差距、補短板、上水平、增效益。多年來，中石油S銷售有限公司（以下簡稱“S銷售公司”）一直堅持對標管理，不斷提高對標管理工作質量，2011年就出臺了對標管理辦法，實踐中結合管理需求變化不斷優化對標指標體系；2017年以對標管理業務全覆蓋為原則對原辦法進行了修訂完善，成立對標工作小組、明確職責分工、細化指標體系、落實了對標責任，對標管理持續助力公司業績和管理水平提升。

一、對標及對標管理

對標簡單來說就是對比標桿找差距。對標管理就是企業以行業內或行業外的與企業自身運營有類似業務的較好企業（或至少比自身優秀以及某一方面優秀的企業）作為標桿，從各方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習標桿企業的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優良業績的管理過程。

推行對標管理就是要引導企業把目光緊緊盯住業界較好的水平或至少高于自身的水平，不斷明確自身與業界較好水平的差距和不足，從而準確界定自身工作的總體狀態以及努力方向，形成比學趕幫超的良好工作氛圍。標桿的選擇除了是業界的較好水平以外，還可以將企業自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比較，不斷超越自我，從而更有效地推動企業向業界較好水平或自身最好水平靠近，力求業績的持續提升與突破。

二、對標管理的實踐與應用

多年來，S銷售公司積極開展對標管理，主要做法有以下幾個。

（一）明確對標主體

就是由誰來對標。S銷售公司對標管理工作由財務部門牽頭，營銷、調運、人事、非油等業務部門配合共同完成，按照公司規定頻次開展對標工作。財務部門負責費用和利潤方面的對標分析并負責匯總、歸納、提煉相關業務部門的對標分析，形成分析報告。相關業務部門履行各自職責：營銷部門主要負責市場環境、成品油銷售、市場份額等方面的對標分析，調運部門負責油品收購、調運、庫存管理等物流環節方面的對標分析，人事部門負責薪酬水平、人員結構等方面的對標分析，非油部門負責非油業務方面的對標分析。

（二）把握對標原則

一是全面系統原則。對標的覆蓋面要寬，對標管理工作要盡可能覆蓋到公司的各項業務，包括業務運營、油站建設、油站投運等。標桿的選擇要廣，既要與中石油銷售企業的先進看齊又要與中石化當地企業的先進方面看齊，既要向外看又要向內看，內部不同單位之間也要對標。二是歸口實施原則。就是各單位各部門都要各司其職、各負其責。公司及所屬各單位職能部門根據各自的業務職責，對比分析相應指標并落實改進措施。三是動態管理原則。對標管理工作并非一成不變，要根據業務工作進展情況，抓主要問題，突出薄弱環節對標，同時根據公司發展目標推進總體要求，適時修訂完善對標指標體系。四是實用可比原則。就是選擇的對標指標必須真實、可比、先進、實用，能夠反映經濟業務內容差異情況和經營管理的先進水平。

（三）選擇對標標桿

一是與銷售企業對標。S銷售公司在銷售量、利潤總額、非油收入、非油利潤等方面一直在向中石油銷售企業的前三名看齊，在整個銷售企業中尋找自己在某一方面的位置，并努力追趕。同時，根據具體情況與特定省公司進行全面對標。二是與自身歷史最好水平對標。尤其明確自身銷售總量、純槍銷量、利潤總額等主要指標實現的最好年份是哪一年？所呈現出來的曲線是怎樣的情況？其中的主要原因是什么？有沒有追趕的可能？三是與同一地區內其他市場主體對標。主要是與中石化S銷售公司和B石油有限公司對標。該兩個公司總體規模上不及S銷售，但在某些方面或某些方面在不同地域的分布上可能優于S銷售，正所謂尺有所短、寸有所長。同時，需要密切關注其他市場主體情況。四是開展內部單位對標。所屬相近規模的地市公司間同類指標進行對標，地市公司間不同加油站同類指標進行對標，等等。

（四）設定對標指標

根據公司不同層級的管理輻射面和管理內容，S銷售公司設定了五個層級的對標指標體系。一是公司層面對標指標體系。在公司層面設定的指標體系涵蓋面較廣，分效益類、營運類、效率類、發展類四大類。效益類指標主要有利潤總額、費用總額、非油利潤、投資資本回報率等，還是更加注重投入產出和質量提升；營運類指標主要有市場份額、銷售量、單站日銷量、非油收入等，既注重規模拓展又注重質量提升；效率類指標有人均利潤、人均銷售量和人均非油收入等，關注的是人的作用的發揮；發展類指標主要有利潤增長率、銷售量增長率、非油收入增長率等，主要關注的是增長部分。二是直屬企業對標指標體系。與公司層面的指標體系相類似，只是管理幅度小于公司層面，可結合具體管理與應用調整對標指標體系。三是油庫對標指標體系。根據油庫業務性質設定了周轉量、周轉次數、人均周轉量、噸油周轉費用等指標。四是加油站對標指標體系。主要相對于加油站運營所設定的指標，主要有利潤總額、費用總額、噸油毛利、銷售量、非油收入、人均銷量、人均非油收入、系統應用、95504投訴數量等。五是流動加油車對標指標體系。主要有送油量、單車送油量、單車費用、單車利潤等。

三、對標管理的效果分析

多年來，S銷售公司狠抓對標管理，產生了積極效果，算賬意識增強了，分析改進力度加大了，促進了各單位對任務落實的高度重視，有利于指標任務的較好完成和管理水平的不斷提升。公司幾年來的主要指標目標均得以較好實現并位居中石油銷售企業的前列。

（一）看到差距endprint

對標很直觀，一對標差異就會一目了然，指標是增長了還是下降了，變好了還是變差了，實實在在的差距就明擺在那里，毋庸多言。不對標就看不到自身的差距，比如有個單位前三季度銷售量增長了5%，在當前市場不景氣情況下，有此增長率也算不錯，但一對標才發現與該單位在同一市場上的標桿單位增長了50%多。差距立刻顯現出來，對標的效果也就得以初步顯現。差距產生壓力，壓力能夠變為動力。

（二）分析不足

對標管理能促進公司及相關業務部門和各單位認真分析差距產生的原因。一是將主觀和客觀情況結合起來找原因。首先是從主觀上看，哪里還努力的不夠；其次是客觀原因可能也是存在的，看到也是必要的；第三是從主、客觀相互關系上看，主觀能否積極作用于客觀，促進客觀因素轉化，從而縮小差距。二是將結果差距和過程差距結合起來找原因。對標所顯現的主要是結果差距，如市場份額、利潤總額等表現為結果差異，但結果是業務運作過程的最終體現，還需要從業務運作過程中找差距找原因。

（三）制定措施

針對找到的原因制定具體措施，對癥下藥，縮小差距。比如市場銷售方面，如果市場份額或銷售量下降，就要針對影響銷售的原因制定提升市場銷售的具體措施。表觀需求減少造成的銷量下降，客觀成分居多，但要明確市場份額不能下降；工作履職不夠造成的銷量下降，要進一步明確工作職責，銷量實現與自身薪酬掛鉤，確保激勵機制到位；油價堅挺造成的銷量下降，要進一步細算賬，科學把握量價關系，找到量價的最佳交匯點，不能顧此失彼；財務結算方面造成的銷量下降，要在堅持結算原則的前提下盡量滿足客戶便利性需求。

（四）尋求改進

看到了差距，分析了不足，制定了措施，最后就看能否真正得到了改進，相關管理部門要持續跟蹤改進，并通過改進的實踐過程來驗證措施是否可行，期望的效果是否達到。改進的過程極有可能是一個循環往復、不斷修正的過程，將措施作用于業務運行，同時在業務運行中不斷修正措施，從而持續推動業務運行過程的差異和結果差異的逐步縮小，以至于超越標桿，達到提升業績的目的。

四、對標管理的認識與體會

（一）積極開展對標工作

對標管理是極為重要的管理方法，實踐效果明顯。要堅持對標管理，不斷完善對標管理辦法，落實對標管理責任，確保對標管理的各項規定落到實處。對標管理方法可以運用到企業指標實現的各個方面，完成不好的指標可以對標，完成較好的指標也可以對標。有差距的指標公司能夠重視起來，但實現較好的指標則有可能被忽略，這就是要防止總體掩蓋局部，總體好不等于局部好。比如銷售量，前三季度公司增長了10.93%，總體較好，但各地市場的分布極不平衡，有的市場增長較多，但有的市場卻下滑較多，這就需要通過對標鞭策下滑單位，促進總體指標實現得更好。

（二）增強對標的科學性

科學對標，對標管理才更具有現實意義。一是科學選擇標桿。對標單位的選擇要業務相近或類似，如中石油對標中石化。對標指標的選擇重在提升自我，如在銷售量和實現利潤選擇上，主要根據公司著力要提升的方面進行選擇。二是統籌考量對標結果與過程。對標往往是對結果，但結果的差距并不意味著一定是工作的差距，還要充分考量業務運行過程，從而獲得較為科學的判斷。三是熟悉業務運行。對標主要是指標對標，但指標是業務過程某個方面的集中體現，開展好對標工作必須盡可能熟悉相應的業務運行。四是克服對標難點。要提高對標數據準確性，做好平時工作，強化基礎，擠干水分。內部數據搜集相對容易，外部同業競爭單位因具有防備心理，使得外部數據搜集比較困難，應當著力克服。五是征求相關方面的意見。對標是不同部門協同完成的工作，對標資料來自于相關部門，但牽頭部門要把關，共同研究形成高質量的對標報告，堅決防止出現事實錯誤和邏輯錯誤。

（三）強化對標成果應用

對標成果的運用一方面要積極，同時也要實事求是，更多地應當是發揮參考作用。一是高度重視縮小對標差距。對標就是要營造比學趕幫超氛圍，積極提升指標，縮小與標桿的差距，這就要落實責任，將對標成果加以較好應用。二是科學運用對標成果。對標結果更多的是多因素影響，是客觀和主觀共同因素的影響，好與不好是相伴相生的，一定要具體情況具體分析，保護積極性。要關注關聯指標對標差異結果應用，比如零售比例和批發銷量，不能簡單地為了提高零售比例而減少批發銷量，而應該更加注重提升零售量；再比如非油毛利率和非油收入，不能簡單地為了提高非油毛利率而不銷售低毛利的非油商品，應該更加注重銷售高毛利的非油商品。

五、結束語

對標管理為企業發展提供了不斷改進、持續提升的方向，是提升企業管理水平、促進經營業績良好實現的重要管理方法。S銷售公司在對標管理上進行了有益探索與實踐，公司將堅持“沒有最好、只有更好”的理念，不斷加強對對標管理的深入研究與應用，不斷促進公司各項業務運作與經營管理的持續提升和改善。

（作者單位：中石油新疆銷售有限公司）endprint