論國有建筑企業改制的重點及相應對策

[摘 要]國有建筑企業由于歷史和行業特殊性等原因，在改制之路上舉步維艱，其原因在于產權不清和公司治理的缺失，本文針對這一問題提出了解決思路和方案。

[關鍵詞]國有建筑企業 改制 產權 激勵

國有及國有控股建筑企業是我國建筑行業的主力軍，其改制是一個老大難的問題，但大多國有建筑企業改制無法深入，企業雖仍存在，但經濟效益日漸滑波，人才大量外流，企業面臨的困境日益嚴重。國有建筑企業改制無法深入雖與國企改革的復雜性與艱巨性密切相關，但從根本上來講，還是影響國企改革的最基本的問題至今沒有解決，沒有真正切入到點子上來。

一、改制前沒有真正做好調查研究工作

企業的改制工作事先沒有真正保障好廣大職工群眾的利益，而關于改制的政策法規又限制得較死，與廣大職工期望值差距太大。國有建筑施工企業的職工勞動強度及職業危險性大而工資收入相對較低，廣大普通職工的經濟積累相當少，但家庭負擔卻相當之重，抗風險的能力很弱。企業改制后職工所得到的補償不過幾萬元。廣大職工領了這幾萬元錢后失去崗位，個人前途一片迷茫。對這樣的改制方案結果，職工哪里還會支持呢?

任何一項改革都必須站在職工群眾的角度，維護職工群眾利益才能得到他們的擁護。企業在制訂改制政策時要充分考慮到職工利益。要在改制中做好人員的分流與安置工作，既要減人，又要保證穩定。人員的分流與安置工作的好壞是改制成功的又一關鍵指標。在處理這一問題時，要嚴格按政策辦事，做好充分的思想工作。如果說后面的路子打開了，改制的問題就不大。

二、國有施工企業改革的方向及核心問題不甚明確

國有企業改制應采取重組、聯合、兼并、租賃、承包經營、合資、轉讓國有產權和股份制、股份合作制等多種形式進行。一直以來政府先是強調轉機建制、建立現代企業制度，后又提出要國退民進，請建筑能人搞活機制。 當企業好不容易實現了政企分開，放開了手腳，可隨之而來的是“所有者缺位”和“內部人控制”等問題。這種國有資產管理職能的分開，即政資如何分開，而這將是國有資產管理體制實踐中的難點之一。

改制主要有兩個層面的問題。今天我們提出的改制主要是經營機制的問題，即如何激勵的問題、員工怎么盡職盡責、積極性怎么激勵的問題。這樣的改制不是我們政府所言的另一個層面的改制，國企改革一直是我們經濟體制改革的重點，但是國有企業改制的目標一直沒有明確，嘗試過簡政放權、簡稅讓利，建立現代企業制度等，一切目標都是圍繞著提高企業經濟效益。但是從現在的理論界來看，國有企業以提高經濟效益作為目標，實際上未必是正確的。國有企業存在的目的是什么?確切地說應該是國有資產存在的目的是什么?從理論界來說，就是要保持社會的穩定，國家的安全。從我們嘗試的所有國企改制的方法來看，若論提高資產運營效、提高企業經濟效益，都遠遠不如非公有制企業。所以現在中央、國務院提出“國退民進”，即對于一般性的競爭行業，應該說我們所說的國有建筑企業都是屬于國家提出要退出的范圍。不關系到國計民生，國家沒有必要去經營，所以改制問題浮出水面。國家對企業的改制原則上就是要解決所有權問題，是產權問題，不是經營機制上的問題。近年來，在采取一系列的改革措施沒能搞活國有企業的過程中，越來越多的人士認為，國有企業產權不明是阻礙國有企業搞活的根本原因。于是，很多人主張，深化國有企業的改革必須走以產權改革為中心的道路。從我國的實際情況來看，產權改革的確是國有企業改革的重要內容。因為長期以來，我國國有企業的確存在著出資者所有權與企業法人財產權不分和企業法人財產權與企業經營權不分的事實。因此，為了理順這三者之間的關系，給國有企業經營者創造一個應有的一般條件，對國有企業的產權制度進行改革是很有必要的。然而，幾年來的實踐經驗表明，產權改革并沒有達到預期的效果。主要有兩個方面的問題沒有解決:

一是誰是產權的所有者。國企的產權當然是國家的，這點不用置疑，但具體的產權代表是誰不太明確。是財政局、國資委還是國有資產投資管理公司?而作為一個資產所有者，就是要對你的投資和運營進行管理，對所有的下屬企業進行管理。但實際上，由于體制上存在很多問題，很多問題沒有辦法解決，無論從資金實力、人才實力，還是水平都達不到管理的要求。所以從這個層面上講，最主要的還是解決體制的改革。二是從企業內部來講，單純的改制最重要的前提就是企業經營者的想法，而改制的阻力來自于中層干部，因為他們在企業中是既得利益者，他們的收入比普通員工高不少。在企業的經營中，最重要的就是經營者，一般來說經營者要占有絕對股份，否則就沒什么希望。但在建筑行業這一點基本上做不到。因為建筑行業資質要求注冊資本很大。這就引出另外一個問題，國有資本退出，自然人要進入，經營者從哪里融資呢?所以在改制過程中，如何幫助經理層融資是個問題，如果政府或某個部門不站出來給經理人做擔保，國有企業特別是中小企業是沒有出路的。而要從根本上解決國有資產所有權的代理問題，使國有資產所有權的代理人能夠真正發揮對經營者的約束起作用，從現階段的實際情況來看，必須解決好兩個問題:第一，必須做到政企分開，即必須將政府的社會行政管理職能與企業的經營職能相分開。這是解決國有資產所有權代理問題的前提條件。第二，必須做到政資分開，即必須將政府的經濟管理職能與國有資產所有權的管理職能相分開。這是解決國有資產所有權代理問題的關鍵。因此可以考慮在在政府國有資產管理部門以外，尋找國有資產所有權的代理人，這個代理人必須是具有獨立經濟利益的法人實體和市場競爭主體。它可以獨立自主地選擇國有資產的經營主體。但必須接受政府國有資產管理部門的管理和監督，從而有效地建立國有資產的管理體制。

三、激勵機制及公司治理模式問題

在國有獨資模式或者國有股比重過高的情況下，國有企業的經營者往往缺乏機制改革的動力，而建筑企業中人力資本的作用更加突出，在改制過程中必須重視對這些人力資本的激勵，要通過購買國有資產或國有股權來實現。改制后人力資本沒有了身份的約束，將按市場方式流動。建筑企業是項目制企業，一線經營者既是生產者更是經營者，是企業利潤的直接創造者。事實上，項目經理既有資質，更有無形資產。建筑業的特性決定了一線經理離開本企業的平臺，同樣可以大有作為。因此改制中必須要處理好對一線經營者的股權激勵問題，并為其安排合理的激勵制度。因此，建筑企業與一般企業改制不同之處在于:在給予公司管理層持股的同時，對于骨干層的一線經營者必須通過持股的方式進行激勵與約束。不管是實行三級管理三級核算，還是兩級管理兩級核算，項目經理是企業的財富，一個優秀的項目經理本身就是一個品牌，就是市場認可的無形資產，個人的無形資產與企業的無形資產結合，就可以占領一片市場。當然，除了股權的激勵，還應該為這些經營者設計具有激勵力的薪酬模式，如對一線經理，特別是實行兩級管理兩級核算的建筑企業，對項目部(或分公司)固定上交比例，剩余部分按模擬股份制的方式實行第二次分配，調動項目部(或分公司)的積極性。這種模擬股份制的方式被實踐證明是非常有效的，它解決了對項目部(分公司)的激勵問題，同時也有效解決了約束問題。要達到股權激勵與約束的目的，必須設置好股權結構。即要設計好經營層、骨干層與普通員工的持股結構。實際上截至今日，企業的治理結構問題已經發生了很大的變化，比如人力資本的出現就極大地改變了企業治理結構的面貌。除此之外，治理結構是一門非常靈活的學問，往往可以根據企業的具體需要進行種種巧妙安排，正應了那句話“理論總是灰暗的，而企業管理之樹常青”。但萬變不離其宗，企業治理結構雖然可以具有多種方式，但其核心思想是不變的，就是如何實現各個利益群體的權力制衡，最大可能地提高企業經營的效果。

過去一些國有建筑企業也進行了產權的改革，成為了有限責任公司，但還很不到位，公司治理結構大多也沒有實質改變，企業運行機制依舊，效率沒有提高。對于有效的公司治理而言，適度集中的產權結構是比較合理的。這包括兩個含義，首先是產權要集中。在企業產權過于分散的情況下，每個股東只是擁有很小的份額，沒有動力去關心企業的運營。企業搞好了，它只能得到很小的回報，而為了監督活動而付出的成本卻要自己完全承擔，因此小股東沒有動力關心企業的經營。而且，即便小股東愿意去監督企業的運行，他們的弱勢地位也決定了這種監督對于企業的影響力是微不足道的。其次是產權不能過于集中。如果產權過于集中，大股東對于企業的經營具有絕對的控制權力，肯定不會容忍經營者任何悖逆自己意愿的行為，就會產生對企業的過度干預，淪為變相的單一業主制企業。如果我們考察一下我國上市公司的情況，就會很明顯地發現這一點，由于我國相當多的上市公司普遍存在“一股獨大”的現象，造成公司的經營績效并不能得到有效改善，相反還出現了很多侵害小股東利益甚至危害股市的行為。正是基于這兩點，人們通常比較傾向于產權結構適度集中的結構模式，也就是均衡持股模式。也就是說存在幾個較大的股東，最大的股東也只能是相對控股而不是絕對控股，這樣可以調動多方面的積極性，有效進行企業監督管理。

國有建筑企業只有真正做好調查研究、真正維護職工利益，明確國有經濟戰略性調整的思路和國有企業的改革方向，在此基礎上制定出符合廣大職工群眾利益的改革方案，企業的改革才會成功。

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