寶萊特董事長燕金元：從戰略維度重修公司內生力量

嚴學鋒

從創建到創業板上市成為國內監護儀行業第一股，寶萊特歷經18年。上市以后，監護儀行業逐漸趨于飽和，董事長燕金元經過多方調研考證，敏銳洞察到國內血液透析行業處于行業發展前期，目前暫無企業進行布局，及時提出在鞏固醫療監護設備的基礎上，加快建立和完善血液透析領域生態圈的發展戰略，并與公司戰略發展委員會制訂2+4+6戰略發展規劃：專注于健康監測和腎科醫療兩大板塊，以院內監測產品、院外監測產品、血液透析設備和耗材的制造及渠道建設、腎病醫療服務為四大支柱，打造慢病管理社區云平臺、母嬰社區云平臺、好孕社區云平臺、血透設備營運物聯網云平臺、腎科醫生診斷醫患云平臺、腎友交互云平臺等六大平臺。

時至今日，寶萊特已成為A股上市公司中血液透析產業鏈最為完備、唯一獲得血液透析機醫療器械注冊證的企業，是國內領先的血液凈化整體解決方案供應商。燕金元告訴《董事會》，董事長作為公司的領頭羊，必須具備戰略眼光、保持戰略定力、帶領企業步步為營、不忘初心，才能完成企業的使命、實現企業的價值和戰略目標。

《董事會》：作為企業創始人、資深董事長，您對戰略思維能力的感悟是？

燕金元：我覺得，作為創始人、董事長，在企業發展過程中必須要運用戰略思維，總攬全局，既要宏觀把握大環境，也要深刻把握行業的發展方向，熟悉企業的情況與優劣勢，在企業發展中既注重當前的發展問題，更要具有預見性、統領性的戰略眼光——企業長期的發展規劃，只有方向對了、路徑正確，才能不受眼前的紛擾困惑，才能堅定圍繞戰略布局持續推動企業的發展。

《董事會》：您提出在鞏固醫療監護設備的基礎上，加快建立和完善血液透析領域生態圈的發展戰略，當時決策遇到怎樣的挑戰，目前的成效如何？

燕金元：中國血液透析行業處于行業發展初期，建立和完善血液透析領域生態圈遇到的挑戰主要有兩點，一是行業發展不規范，國家相關制度亟待完善;二是行業競爭激烈，良莠不齊，缺少行業整合者，也沒有標桿企業可以借鑒。我們寶萊特堅持產品、渠道、醫療服務等多點布局，通過內生式發展及外延式并購，擁有血液透析設備、透析用制水設備、消毒系統等產品，完成了血液凈化設備及耗材的全領域布局。

《董事會》：當前，國內外經濟環境的不確定性增強，這給董事長履職帶來什么樣的新挑戰？

燕金元：面對世界經濟的復雜多變，以及中國資本市場動蕩等因素，作為董事長，就需要意識到粗放發展模式已不適應當今的社會經濟環境，個人層面需在不同的維度去思考如何重修內生力量保持戰略定力，如何帶領企業提升市場競爭力，構建良好的公司治理和管理架構，并借助資本來實現企業的長久發展。

《董事會》：中國經濟轉入高質量發展階段，關于戰略遠見與定力，您最想和中國企業家群體分享的一段話是？

燕金元：中國經濟已經從高速增長階段轉向高質量發展階段，作為實體經濟的扎實一員，董事長作為公司的領頭羊，必須具備戰略眼光、保持戰略定力、帶領企業步步為營、不忘初心，才能完成企業的使命、實現企業的價值和戰略目標。

“金圓桌獎”活動推動了中國上市公司治理環境和治理文化的改善，獲得金圓桌獎是公司組織治理的肯定，也是一種激勵。借此機會，我祝第14屆金圓桌獎舉辦成功，希望能夠客觀、公正、公平地評選出國內公司治理的典范，促進國內公司治理水平不斷提高。