互聯(lián)網(wǎng)金融下商業(yè)銀行零售業(yè)務轉(zhuǎn)型的機遇與挑戰(zhàn)

李曉花

摘要：近年來，互聯(lián)網(wǎng)與金融業(yè)不斷融合，由最初的網(wǎng)上銀行、互聯(lián)網(wǎng)第三方支付到P2P網(wǎng)絡借貸、股權眾籌等，互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展勢頭迅猛，業(yè)務形態(tài)日趨多樣，在滿足客戶多元化投融資需求，促進普惠金融發(fā)展，提高金融服務的覆蓋面等方面發(fā)揮了積極作用。同時影響和改變著客戶的金融需求，觸發(fā)了用戶新的消費行為和行為習慣，促使傳統(tǒng)銀行業(yè)提升金融業(yè)務服務水平，降低交易成本，提高資源配置能力和公信力，進行服務轉(zhuǎn)型，以適應互聯(lián)網(wǎng)金融時代的浪潮。

關鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)金融；商業(yè)銀行；零售業(yè)務

中圖分類號：F832 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2018）021-0304-02

一、互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）互聯(lián)網(wǎng)金融市場蓬勃發(fā)展

互聯(lián)網(wǎng)金融起步時，面對的是整體穩(wěn)固平衡的市場格局，在嚴厲的監(jiān)管制度下，互聯(lián)網(wǎng)金融就好像在一夜之間出乎所有人的意料，迅猛發(fā)展，特別是在傳統(tǒng)金融占了絕對優(yōu)勢的支付結(jié)算、信貸兩方面異軍突起：據(jù)Analysys易觀《中國第三方支付互聯(lián)網(wǎng)支付市場監(jiān)測報告》顯示，第三方支付市場的交易規(guī)模增速迅猛，2016年總規(guī)模達59.7萬億元，2017年突破100萬億；據(jù)《2017年全國P2P網(wǎng)貸行業(yè)快報》數(shù)據(jù)來看，2017年P2P網(wǎng)貸長放機制建立，P2P網(wǎng)貸機構(gòu)開始進行IPO登錄資本市場，P2P網(wǎng)貸余額從2012年之前的13億擴大了近800倍；盈燦咨詢發(fā)布的《2017中國眾籌行業(yè)年報》表明，經(jīng)過2016年的去泡沫化和2017年的專項排查重治，新興的融資渠道“眾籌”平臺穩(wěn)定在了209家，為互聯(lián)網(wǎng)金融的循環(huán)閉環(huán)提供了助力。

（二）商業(yè)銀行普遍投入服務轉(zhuǎn)型

商業(yè)銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融興起和擴大的勢頭下，在國家互聯(lián)網(wǎng)+新常態(tài)的政策指引下，逐步開始了各自體制內(nèi)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，邁出了結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)、應用互聯(lián)網(wǎng)技術的第一步。這其中更多的是商業(yè)銀行看到了互聯(lián)網(wǎng)技術能夠帶給傳統(tǒng)金融的巨大替代價值：長久磨合創(chuàng)新形成的標準化服務已經(jīng)非常成熟，但消耗著大量可貴的人力，而目前成熟的技術可以輕松解決這個問題，解放人力去做更深的服務探索，共創(chuàng)共贏的運營模式。

商業(yè)銀行從利用互聯(lián)網(wǎng)銀行打破空間局限的優(yōu)勢出發(fā)，在整合資源上做創(chuàng)新，在多次改革后，逐步將自身轉(zhuǎn)型向前推進：曾經(jīng)以對公為主的中信銀行傾斜資源，倡導“平臺+生態(tài)”的經(jīng)濟形態(tài)，三年戰(zhàn)略收官頗豐。各方的借勢轉(zhuǎn)型都已經(jīng)拉開序幕，政策導向已然明晰，商業(yè)銀行借助互聯(lián)網(wǎng)科技進行轉(zhuǎn)型已勢在必行，至于細節(jié)的打磨，與實際經(jīng)營的結(jié)合，仍需在融合中進行下一步的升華。

（三）專業(yè)互聯(lián)網(wǎng)銀行運行模式漸趨成熟

進入21世紀，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，資產(chǎn)端主要依賴住房按揭的眾多專業(yè)互聯(lián)網(wǎng)銀行在美國萌芽成立，在經(jīng)歷了2008年金融危機的磨礪后，多種運行模式漸趨成熟：Boil以資產(chǎn)抵押貸款切入，后拓展到消費貸款和保理；ING直銷銀行拋棄物理網(wǎng)點，僅通過電話、網(wǎng)絡營銷鎖定特定客戶群，極簡的服務卻獲得超過貨幣市場的回報用以支持負債端的高利率。因此，在某些特定環(huán)境里，傳統(tǒng)商業(yè)銀行成為了專業(yè)互聯(lián)網(wǎng)銀行整合資源的一部分，其物理網(wǎng)點的優(yōu)勢因被借力而削弱。

二、分析互聯(lián)網(wǎng)金融對零售業(yè)務的服務轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)

（一）傳統(tǒng)管理模式制約服務轉(zhuǎn)型

基于績效考核和KPI考核下的管理遇到了很大的挑戰(zhàn)，考核驅(qū)動和產(chǎn)品驅(qū)動的影子無時無刻的不體現(xiàn)在日常的客戶服務中，讓服務帶著清晰的營銷的目的性，與互聯(lián)網(wǎng)消費習慣下的客戶需求有明顯出入；智能服務的提升，現(xiàn)有的崗位設置，人員隊伍都會大洗牌，人員結(jié)構(gòu)乃至網(wǎng)點結(jié)構(gòu)都會產(chǎn)生巨大的變化，解放出的人力安置，都不是現(xiàn)有的管理模式能夠接受的；長期專業(yè)化的銀行部門設置也導致了運作碎片化，與經(jīng)營的綜合化之間存在顯著矛盾，獲客、活客、創(chuàng)新、綜合經(jīng)營能力明顯不足。

（二）互聯(lián)網(wǎng)金融對資源整合提出了更高更廣的要求

商業(yè)銀行在貸款資源上占有先天優(yōu)勢，傳統(tǒng)上常以此作為維系多方關系的不破的紐帶，而在此紐帶基礎上發(fā)揮支撐作用構(gòu)建經(jīng)濟圈，簡單來講就是拓展存量客戶的新增量。一旦紐帶的輻射有了局限，那么新增就無從談起。金融從來就不是孤立的服務，它是聯(lián)系各產(chǎn)業(yè)主體、促進行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的重要紐帶和支撐。零售業(yè)務服務轉(zhuǎn)型的基礎就是擴大存量數(shù)據(jù)，水平相似的智能服務水平，能發(fā)揮多大作用，產(chǎn)生多大的影響，靠的就是資源整合的高度和廣度。

（三）互聯(lián)網(wǎng)金融對云計算技術提出挑戰(zhàn)

商業(yè)銀行現(xiàn)有的最大優(yōu)勢就是海量的經(jīng)濟數(shù)據(jù)，這又是零售業(yè)務智能服務轉(zhuǎn)型的內(nèi)部基礎，但內(nèi)部數(shù)據(jù)長時間都是分散在各個系統(tǒng)中，整合才剛剛起步，只能稱之為匯總了現(xiàn)有存在著的所有數(shù)據(jù)；金融行業(yè)內(nèi)長久因其專業(yè)性要求，成功入行的員工多以經(jīng)濟、管理、法學、計算機等相關專業(yè)主，又極少社會招聘，所以大數(shù)據(jù)分析技術人才缺乏、現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)技術人員又長年從事設備保障等后勤相關業(yè)務，普遍缺少前線經(jīng)驗，導致大數(shù)據(jù)匯總粗暴，基礎數(shù)據(jù)歸屬劃分缺乏科學指導，現(xiàn)有的精準營銷數(shù)據(jù)分析也僅停留在內(nèi)部臺面上的數(shù)據(jù)的簡單邏輯層面，對比突出精準營銷的網(wǎng)絡模型營銷，實用性就差強人意了。

（四）互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展迫使服務轉(zhuǎn)型加強對風險的控制

互聯(lián)網(wǎng)金融的推動下，金融行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不斷融合，由于兩個行業(yè)都帶有較高的風險，且兩者結(jié)合也還處在探索階段，所以互聯(lián)網(wǎng)金融的風險必然會遠遠超過其單個的風險，風控管理就顯得格外迫切。智能服務轉(zhuǎn)型基于互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，在交易中體現(xiàn)出的服務，也潛在著各種未知的風險，原有的風控制度在長久的沉淀下，固然有其實用性，但撇開交易現(xiàn)場人的因素，就會有風險口敞現(xiàn)出來。所以在互聯(lián)網(wǎng)金融的監(jiān)管和相關法律法規(guī)沒有達到完整成型的階段前，風險控制將會是摸索前行，困難重重。

三、探討商業(yè)銀行零售業(yè)務轉(zhuǎn)型的發(fā)展方向

（一）進行服務理念的變革是首要任務

服務轉(zhuǎn)型的第一步就是要進行服務理念的變革。未來的金融勢必是普惠的，任何不以“以客戶為中心”的服務終被淘汰，要學習去服務客戶而不是銷售產(chǎn)品，要著眼于傳統(tǒng)“二八理論”中的“八”，借助互聯(lián)網(wǎng)的能力，用高于互聯(lián)網(wǎng)客戶期望的溫度，服務好以往我們沒有重視或者是沒有能力去服務的大眾客戶，打好客戶的基礎；客戶的稀缺會是必然的趨勢，聚焦客戶、做定制化、個性化、智能化的專屬服務會是零售業(yè)務競爭的利器。

1.建立培訓制度，強化服務意識。加強商業(yè)銀行是金融服務業(yè)的教育，摒棄傳統(tǒng)產(chǎn)品的銷售能力培訓，加強服務意識，從專業(yè)角度去掌握選擇和搭配產(chǎn)品的技巧，投資理財和財富規(guī)劃的能力。扭轉(zhuǎn)觀念，我們銷售的不是產(chǎn)品本身，而是我們的專業(yè)服務，把觀念和學習從營銷技巧和產(chǎn)品亮點上挪開，關心客戶所關心的，看到客戶希望看到的，站位于客戶去服務。

2.建立服務場景，著重培養(yǎng)客戶。構(gòu)建可能的服務場景，延伸客戶潛在的需求，制訂相適合的多個服務方案，填充合適的產(chǎn)品，提高客戶的服務體驗，增加客戶粘性，不以產(chǎn)品為目的，著重為了培養(yǎng)客戶，提高其貢獻。

3.完善配套的考核機制。服務的落地在于考核制度，制度的依據(jù)和指示直接影響了工作的方向，完善配套的考核機制，考核從單純的產(chǎn)品任務指標數(shù)據(jù)向服務效率、服務覆蓋度、新客戶的培養(yǎng)等方面細化考核，激發(fā)員工服務的內(nèi)生動力。

（二）建設線上線下平臺，打好智能服務轉(zhuǎn)型的基礎

1.共建線下平臺生態(tài)圈。互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境下的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟，促使企業(yè)互聯(lián)、共生共合。核心企業(yè)為中心的上下游，以“物流、信息流、資金流”等數(shù)字流為新驅(qū)動力，構(gòu)建了循環(huán)生長的生態(tài)圈，而圈內(nèi)的大多數(shù)人又是各銀行集中爭奪的優(yōu)質(zhì)客戶，商業(yè)銀行要廣泛對接和融入各行業(yè)生態(tài)圈中，構(gòu)建經(jīng)營場景，發(fā)展戰(zhàn)略性業(yè)務，搶占零售業(yè)務的源頭。客戶經(jīng)理等相關經(jīng)營崗就需要分出一部分的人員就要走出大廳，駐入核心紐帶單位，做好服務獲取拓新信息和機會。

2.加強線上開放式銷售平臺建設。數(shù)據(jù)共享的透明環(huán)境下，產(chǎn)品的收益優(yōu)劣一覽無遺，但任何一家銀行都不能保證在任一時刻，自家的產(chǎn)品都是占有優(yōu)勢的，而客戶都是趨利的，商業(yè)銀行為了保證客戶的不流失，開放式銷售平臺就有了產(chǎn)生的必要。在未來信息對稱的銷售場景里，各種理財、產(chǎn)品都會集中展現(xiàn)在同一個開放式的平臺上，商業(yè)銀行作為產(chǎn)品的賣方，更多的將是運用專業(yè)的理財規(guī)劃和投資組合，將客戶留下，將產(chǎn)品通過打包組合的方式為客戶提供服務。

（三）加強人才的基層實踐和多樣化培養(yǎng)，為智能服務轉(zhuǎn)型提供動力

1.基層實踐讓智能服務更加實用。短時間的調(diào)研和數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計不能反應及時的市場和客戶變化，任何崗位都與實際經(jīng)營不能脫節(jié)，在各崗位的人才培養(yǎng)上，最基層的實踐都是必要的，要倡導基層實踐的必要性，要鼓勵到最艱苦的前線去鍛煉。

在決策層，定期階段性的實戰(zhàn)經(jīng)歷會使得政策和制度的制定、產(chǎn)品的研發(fā)、系統(tǒng)的升級、數(shù)據(jù)的收集更加接地氣，所以政策的決策小組必須要有相關前線的經(jīng)驗來保證政策制度的可行性；在前線，基層實踐讓前線服務伏得下身，讓機關對前線的服務更加用心，讓基層管理者更容易化解前線矛盾團結(jié)隊伍。

2.多樣化的培養(yǎng)讓智能服務轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新充滿可能。多樣化非經(jīng)濟專業(yè)的培養(yǎng)或許不能帶來看得見的利益和成果，但對于員工的心靈發(fā)育和啟迪卻有著不可替代的作用。未來當很多的工作都能被一個芯片和一臺電腦替代時，多樣化的人才感情是豐富的，內(nèi)心也是豐盈的，有利于提高服務水平和轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的可能性。

（四）促進大渠道轉(zhuǎn)型、智能服務主戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移線上

物理網(wǎng)點和電子渠道協(xié)調(diào)融合，智慧互聯(lián)，打造全渠道營銷互動是大趨勢，而在這場變革里，智慧銀行的普及和線上交易的成熟促使客戶將更多地選擇在線上進行絕大多數(shù)的交易，所以電子渠道將會是轉(zhuǎn)型的基礎平臺。而決定這個平臺服務水平的因素是：平臺的推廣度、數(shù)據(jù)模型的縝密程度、智能化服務推送的吸引力、商機觸發(fā)后主動反饋的無縫承接、7*24的全程在線無差別服務質(zhì)量等等。

作好主戰(zhàn)場建設，一是要依靠存量數(shù)據(jù)歸集，緊跟國家大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的推進，多渠道更多地對接各級政府共享的外部大數(shù)據(jù)、外部企業(yè)數(shù)據(jù)，三方數(shù)據(jù)資源做大數(shù)據(jù)池；二是基于客戶、產(chǎn)品、渠道三個維度，特色客戶群的生態(tài)圈，豐富的服務場景、建立科學及時的數(shù)據(jù)模型，觸發(fā)商機；三是聯(lián)動信息推送和產(chǎn)品對接，細化服務，擴大客戶服務面；四是線上商機和線下人員的推送要及時有效，并配套推送符合客戶偏好和習慣的產(chǎn)品，便于短時間內(nèi)線下二次接觸；五是互動要及時反饋，積攢每一次接觸完善客戶畫像。

（五）前線網(wǎng)點品牌化、突出其體驗的功能

數(shù)字金融的迅猛發(fā)展，通過線上縮短了空間距離，強大到改變?nèi)藗兊男袨楹拖M模式，線下的物理網(wǎng)點許多功能也會被很快取代，傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點會逐漸消失，而線下的機構(gòu)更多的變成一個去中心、更智能、以樹品牌、增強體驗為目的的一個服務場所。

1.加強硬件建設，樹立品牌形象。營業(yè)環(huán)境要突出舒適、溫馨，智慧機具功能大而強，人員服務專業(yè)而沉穩(wěn)，要體現(xiàn)出營業(yè)網(wǎng)點高端、前沿、智慧的網(wǎng)點品牌形象。

2.輕網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，做觸手可及的銀行。線上智能服務縮短了區(qū)域空間距離，物理網(wǎng)點的未來也會向小而精發(fā)展，原有自助設備適合的地方甚至包括社區(qū)、咖啡館、閱讀室、美食聚集區(qū)、公共交易中心、行政大廳、核心企業(yè)辦公區(qū)。隨著智慧柜員機的功能提升，線上服務的推廣、在客戶抬腳就到的一片精致角落、一個人可能就撐起了一家銀行。

3.豐富場景內(nèi)容，增強客戶體驗。當客戶的金融需求大部分已經(jīng)在線上得到滿足時，客戶選擇走到網(wǎng)點更多的是要尋求一種情感的溝通和信任度的建立。網(wǎng)點的布局中體驗平臺應該占一大部分，契合當下人們的生活，多一份情趣，讓智能金融服務融入生活。

（六）全面風險管控建設

1.樹立按規(guī)理念，防范主要風險。內(nèi)控合規(guī)理念放在經(jīng)營的前面，培養(yǎng)所有人時刻警醒的意識，健全完善內(nèi)控合規(guī)工具，加強規(guī)范管理，建立風險管理模型，以系統(tǒng)控制為主線，流程全程監(jiān)控，科學地規(guī)避和管理風險。

2.互聯(lián)網(wǎng)風險防范要具有前瞻性。隨著業(yè)務的線上轉(zhuǎn)移、要清晰線上風險的不確定性和可放大性，防范互聯(lián)網(wǎng)金融風險要有前瞻性、要有相應的應急措施；加強隊伍建設，構(gòu)建全流程控制，創(chuàng)新監(jiān)管工具，逐步實現(xiàn)由事后被動處置向事前主動防范轉(zhuǎn)變。