基層事業單位財務管理內部控制問題探析

吳昊

摘要：本文主要分析了基層事業單位財務管理在內部控制過程中存在的問題，針對問題分析原因并提出對策，由此提高基層事業單位財務管理內部控制的效果。

關鍵詞：基層事業單位 財務管理 內部控制

基層事業單位財務管理內部控制是單位內部控制的重要組成部分，加強基層事業單位財務管理內部控制，有利于國有資產的增值保值，有利于提高會計信息的準確性，有利于提高基層事業單位的管理效率，有利于基層事業單位的發展及目標實現。

一、基層事業單位財務管理內部控制概述

基層事業單位財務管理內部控制指單位為保證自身會計信息準確性和可靠性、保證單位經濟業務遵守國家法律法規、保證經濟業務順利開展又能防止舞弊發生而制訂的方法、措施或程序，通常由領導班子、財務部門、業務部門等共同研究制定，對崗位和職責明確分工，既相互聯系又相互制約監督，是標準化、系統化的完整體系。

二、當下基層事業單位財務管理內部控制存在的問題

（一）缺乏完善有效的內控體系

基層事業單位處于行政管理的末端，對上級文件的接收相對滯后，對內控的理解也不夠透徹，很多單位把財務制度與內控制度混為一談，認為加強財務管理就是加強內控建設，各方面的財務規章制度都有了，內控制度也就完善了，進而認為完善內控就是財務部門的事情，而財務人員主要從事報賬、核算等基礎服務工作，很難從單位層面的高度去考慮制度的建設，制定的財務制度往往局限于手頭工作，沒有把內控作為一項系統工程來考慮，各項財務制度之間不能有效銜接，財務部門制度不能與單位層面及業務部門的制度相銜接，每項制度各管一塊，內控不能貫徹整個管理過程，財務管理的內控效果大打折扣。

（二）財務管理部門內控意識較弱

受制于基層事業單位的實際情況，財務管理部門內控意識較弱。一是表現在崗位責任落實不到位。基層事業單位財務人員一般很少，但承擔的工作內容卻不少，因此一人身兼數職的現象非常普遍，不同崗位與人員相互交叉，崗位的權利與職責邊界模糊，權責不分，定期輪崗不能落實，臨時頂崗、越權審批等時有發生。二是表現在制度執行不到位。基層事業單位人員、部門聯系比較緊密，人際關系密切，單位領導更多地強調對科研的服務與保障，導致財務人員在審核報告時受主觀、客觀的影響較多，內控制度的落實被弱化。

（三）財務管理人員綜合業務素質不高

財務人員的綜合素質直接影響到財務管理內部控制的實施。一方面基層事業單位編制有限，財務崗位長期得不到進人指標，不少單位存在調劑科研人員兼職財務工作的情況，導致財務技能不專業。另一方面基層事業單位財務人員在崗位上接受培訓學習的機會有限，業務水平長期停留在原有水平，不能與時俱進；同時即使是比較專業的財務人員，其專業知識也多局限于財務管理，缺乏內部控制的專業培訓，對內控的理解不夠深入，政策意識不足。

（四）內控效果缺乏有效的評估反饋

基層事業單位財務管理內控的建立及執行存在先天不足，必然對單位經濟過程的風險點控制存在或多或少的遺漏，尤其是對潛在的風險不能有效識別，一旦風險發生，將對單位造成重大損失，因此對單位建立的財務管理內控進行專業評估尤為重要。但在日常中，基層事業單位只能從干部任期審計、年報審計、專項經費審計、資產清查等專項工作中得到個別部門針對獨立事項的反饋信息，單位整體的財務管理內控機制得不到專業的評估，基層事業單位無法對現有內控體系進行有效評估從而無法實施有效的改進與完善。

三、提高基層事業單位財務管理內部控制的對策

（一）完善財務管理內部控制制度

應該看到財務管理內控控制制度的完善絕不是財務部門單獨就能完成的工作，需要單位層面的頂層設計以及各業務部門的通力配合才行。首先單位應從頂層設計做好單位整體內控體系的搭建，在此基礎上財務部門詳細梳理部門單個的財務管理制度，如審批制度、經費管理制度、資產管理制度、預算管理制度等，根據潛在的風險點有針對性地對業務流程進行再造，將財務管理作為內控管理的組成部分來考慮，將獨立的財務管理制度個體嵌入到單位整體的內控體系中，與其他業務部門的制度做到無縫對接，形成相互協調、相互制約的內部控制。

（二）提高財務部門內控意識，加強內控的有效落實

首先是嚴格落實崗位責任，把握財務部門關鍵崗位的設置，在業務流程再造的基礎上落實崗位分離、明確分工、職責清晰，切實落實好崗位輪換制度，考慮到基層事業單位財務人員較少的實際情況，也可以用專項審計來替代輪崗，加強財務部門的責任意識。其次，改進內控方式，通過流程再造嚴格控制財務人員權限，通過互聯網技術實現會計系統的權限控制，進一步把審批控制、預算控制等落到實處，通過標準化的流程杜絕人情、行政等因素的干擾。通過責任的層層傳導，加強財務部門內控意識，提升財務部門內控質量，實現會計基礎工作的提升，讓財務數據更準確、有效。

（三）注重財務人員整體素質的提高

財務管理內部控制實施的效果依賴于財務人員整體素質的提高，財務管理內部控制是過程管理與目標管理的結合，任何環節或人的疏忽都會影響到實施的效果。基層事業單位應加強專業內控人員的培養，定期組織培訓，讓全體財務人員掌握內控的基本理論和方法，熟悉財務管理的工作流程，尤其是關鍵風險點的識別與控制，提升財務人員內控的專業技能。同時，加強對財務人員的考核，建立適當的獎懲機制，對財務人員內控的效果進行考評，不能讓任何一個人成為財務管理內控體系的“短板”。

（四）健全風險評估和內審機制，不斷修正和完善財務管理內部控制

財務管理內部控制是一個動態的過程，隨著內部外部情況變化，其面臨的環境和對應的風險點也會變動，內部控制應適時的跟進調整。基層事業單位應高度重視對財務管理內部控制效果的評估，健立評估機制，對評估的時間、方法、目標、評估結果的運用等進行明確，將對內控效果的反饋制度化。同時基層事業單位應根據自身實際，通過建立內審機構或委托第三方專業機構等方式對單位內控尤其是財務管理內部控制進行監督和評估，分析查找財務管理內部控制的漏洞和薄弱環節，開展有效的防范措施，讓評估機制落到實處，發揮作用，不斷修正和完善財務管理內部控制。

四、結論

加強財務管理內部控制是基層事業單位各項事業穩步發展的有力保障，基層事業單位應從單位、部門、個人以及內部、外部等多角度發力，著力完善自身財務管理內部控制，助力各項事業跨上新臺階。endprint