IT驅(qū)動家居大咖

文/本刊記者 馮珊珊

持續(xù)不斷的信息化系統(tǒng)的投入，形成了紅星美凱龍這個家居大咖的核心競爭力，也構(gòu)建了較高的進(jìn)入壁壘。

2016年歲尾，紅星美凱龍家居Mall數(shù)量突破200家，一舉成為全球規(guī)模最大、數(shù)量最多的大型商業(yè)Mall運(yùn)營商。根據(jù)盛澤商業(yè)地產(chǎn)顧問的資料顯示，從數(shù)量上來看，紅星美凱龍超過凱德置地（102座）和萬達(dá)（190座左右），超過九龍倉商業(yè)項(xiàng)目（15座左右）的13倍，超過新鴻基商業(yè)項(xiàng)目（15座左右）的13倍。

如此快速的發(fā)展讓紅星美凱龍抓住了很多機(jī)遇，同時給企業(yè)財(cái)務(wù)管理帶來了巨大挑戰(zhàn)。“我們是同時涉足線上和線下，最難的是線上線下一體化，營銷模式和收費(fèi)方法出現(xiàn)無數(shù)的組合,現(xiàn)在紅星已經(jīng)遇到了。”紅星美凱龍家居集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)共享中心總經(jīng)理吳平說。

區(qū)別于傳統(tǒng)商業(yè)模式

“紅星發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模以后，在整個中國的家居零售行業(yè)中，是一個不可動搖的龍頭老大地位。這跟我們的商業(yè)模式是分不開的。”

區(qū)別于傳統(tǒng)的百貨商場“與供應(yīng)商約定的分成比例或購銷差價”的盈利模式，紅星美凱龍的利潤來源主要是租金和管理費(fèi)收入。在這一模式下，紅星美凱龍不僅為商戶提供銷售平臺，還為其提供品牌管理、經(jīng)營規(guī)劃、營銷活動等。

“很多商戶在家居行業(yè)中涉足不深，沒有太多理念和經(jīng)驗(yàn)，我們不僅可以給他提供賣場，還可以提供從制造、銷售到日常經(jīng)營管理的經(jīng)驗(yàn)，逐步發(fā)展壯大。比如廠商在制造家具的時候，要制造什么樣的家具，目前市場什么家具比較流行，今年的款式流行趨勢是什么，我們會告訴他們應(yīng)該做什么。我們大概有8萬個經(jīng)銷商，每年都會有一些定期的報(bào)告。這方面我們是在主導(dǎo)一些行業(yè)的時尚潮流。”吳平說。

作為行業(yè)老大，紅星美凱龍?jiān)谶x擇合作方的時候，有自己的篩選標(biāo)準(zhǔn)。對于新引進(jìn)的品牌，統(tǒng)一進(jìn)入“待定級品牌庫”中，在經(jīng)過6-12個月的實(shí)際經(jīng)營后，根據(jù)市場銷售和用戶反饋情況進(jìn)行評估定級后列入“品牌分類表”。

在商場經(jīng)營的每一個品牌，紅星美凱龍都為其建立了檔案，跟蹤記錄其第一次進(jìn)駐、新開店或關(guān)店情況、銷售經(jīng)營情況，每年重新評估定級一次并對檔案做相應(yīng)的更新。

根據(jù)公告顯示，截至2016年12月31日，紅星美凱龍共經(jīng)營200家商場，覆蓋全國28個省、直轄市、自治區(qū)的142個城市，商場總經(jīng)營面積1269萬平方米。其中，自營商場共經(jīng)營66家，總經(jīng)營面積508萬平方米，平均出租率96.7%，比去年提升了2.6個百分點(diǎn)。成熟商場（所有已有三個完整財(cái)政年度運(yùn)營記錄且截至報(bào)告期末仍在運(yùn)營的自營商場）同店增長率為5.2%。

此外，紅星美凱龍繼續(xù)在二、三線城市及其他城市迅速拓展委管商場。截至報(bào)告期末，紅星美凱龍經(jīng)營著134家委管商場，總經(jīng)營面積761萬平方米，平均出租率為96.2%，比去年提升了3.5個百分點(diǎn)。紅星美凱龍還有更多的商場在孵化籌備中。

隨著“80、90后”成為消費(fèi)主流，市場需求必將發(fā)生改變。目前來看，功能性消費(fèi)轉(zhuǎn)向?qū)徝佬韵M(fèi)的趨勢越來越明顯，這意味著市場消費(fèi)從低端轉(zhuǎn)向高端。能否敏銳發(fā)現(xiàn)市場的變化，抓住機(jī)遇，提供更精準(zhǔn)的服務(wù)模式是家居企業(yè)占領(lǐng)市場金字塔頂峰的關(guān)鍵。

2016年6月18日，在紅星美凱龍30周年盛典上，董事長車建新正式宣布將實(shí)施1001戰(zhàn)略。1001=1∞1,兩個1代表線上線下兩大物理平臺，中間兩個0代表互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，0作為銜接紐帶使兩大物理端口形成無縫銜接的閉環(huán)。

紅星美凱龍將利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段進(jìn)行企業(yè)智能化，在實(shí)體商場拓展到1000家的基礎(chǔ)上，打造1個互聯(lián)網(wǎng)平臺，以家為核心進(jìn)行業(yè)務(wù)的上下游跨界外延。倚靠線上線下一體化賦能的互聯(lián)網(wǎng)+2.0模式，紅星美凱龍將聯(lián)合泛家居行業(yè)共同打造1個商業(yè)生命共同體。

1000家，這是一個瘋狂的數(shù)字。當(dāng)前紅星美凱龍的家居MALL體量均在數(shù)萬方，已經(jīng)戰(zhàn)略性分布在國內(nèi)一二線市場近百個大中型城市，幾近飽和，再開如此體量的MALL是不容易的。

“我們可能會慢慢把店小型化，5000-10000平方就夠了。我們把整個中國分成戰(zhàn)略要地，北京上海天津重慶武漢一定是重鎮(zhèn)，大量的店鋪在這里。偏遠(yuǎn)中西部，可能就不會開一個10萬方的商場了，因?yàn)檫@些城市人口才100萬，消費(fèi)能力就在這個水平上面，是供養(yǎng)不起一個10萬方的商場的。我們就會把它小型化，3-5萬方就夠了，甚至更小。”吳平說。

至于門店過小是否會導(dǎo)致陳列商品過少等問題則可以通過技術(shù)解決。據(jù)介紹，紅星美凱龍將會利用具體產(chǎn)品項(xiàng)目統(tǒng)一線下實(shí)體的SKU等綜合信息，通過技術(shù)全部納入線上互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)線上線下信息一體化共享。

>> 吳平：信息化帶給企業(yè)的價值有時是很難用金錢來衡量的。

用自己的標(biāo)準(zhǔn)定義成功

但是要實(shí)現(xiàn)數(shù)字信息一體化的理想非常偉大，現(xiàn)實(shí)非常骨干。據(jù)了解，僅線上線下信息互通這一點(diǎn)，諸多廠家也做過嘗試，因?yàn)楦钌岵幌戮€下既得利益，或者無法妥善處理線下服務(wù)商的管理與分配機(jī)制，有大量的企業(yè)折戟在這個關(guān)卡上。

外界對紅星轉(zhuǎn)型的質(zhì)疑在于：紅星的集團(tuán)電商平臺和商場實(shí)體賣場基本是互相割裂、沒有必然聯(lián)系的。哪怕是和紅星合作最緊密的戰(zhàn)盟品牌，也不能保證在紅星每一家商場里都開設(shè)了店面。紅星的近200家實(shí)體賣場，和幾百個品牌的成千上萬個經(jīng)銷商，這兩個集合之間，有多少部分能夠重合？哪怕能夠100%重合，紅星又面臨自己內(nèi)部的問題：電商平臺如何對實(shí)體商場產(chǎn)生正面作用？一個電商平臺對接100多個實(shí)體商場，用什么模式把他們鏈接起來？會不會有成本，成本如何分?jǐn)偅考用松虉鰰粫a(chǎn)生特殊情況？這些問題都懸而未決。

平臺到最后都會面臨到底是把重心放在商戶還是客戶？“這個問題我們很早就思考過。消費(fèi)者就是上帝，對于他們，我們沒有任何討價還價的余地，絕對服從。商戶是我們的衣食父母，一般情況下我們跟他是共同成長，合作共贏。但是在紅星商鋪開店，商戶必須要做到約法三章，必須要確保質(zhì)量和滿足消費(fèi)者的需要，我們才會有合作共贏的基礎(chǔ)。如果商戶賣假冒偽劣產(chǎn)品，我們會處罰你，甚至提前解約，所以很多商戶對我們是又愛又恨。”

如果紅星的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略獲得成功，是否會影響自己在線下龍頭老大的地位？“確實(shí)會影響我們線下客流量。如果紅星只是把我自己線下的東西搬到線上去，那就是自相殘殺。但事情不是這樣的。”

吳平表示，“紅星在整個家居賣場4萬億占的市場份額是3%左右，更多的消費(fèi)者會在別的地方購買家居產(chǎn)品或服務(wù)如果我可以把互聯(lián)網(wǎng)平臺做大，在線上把人家的生意搶吸引過來，哪怕提升到5%的市場份額，我們這筆買賣也沒虧。做線上不是把我自己線下的東西放上去就結(jié)束了，任何不在我紅星開店的商戶都可以來開，把線上和線下的市場份額做大。假設(shè)我們今天紅星占了90%的市場份額，我們就不這么玩，現(xiàn)在我們只有3%的市場，我們當(dāng)然可以這么做。”

2017年4月10日，紅星美凱龍十大品牌官方旗艦店在APP率先上線，這也是紅星美凱龍互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略在新零售領(lǐng)域第一個落地點(diǎn)。

按照規(guī)劃，未來入駐品牌一店即可鏈接全國紅星美凱龍的所有經(jīng)銷商門店。共享的商品信息、開放的內(nèi)容平臺、全國性營銷聯(lián)動、統(tǒng)一的渠道管理等等。除此之外，通過APP平臺的協(xié)助，前端VR場景、3D商品模型、場景化搭配體驗(yàn)，可大大提高消費(fèi)者的用戶體驗(yàn)和提升品牌附加值。

“在家具零售行業(yè)，沒有人大規(guī)模的搞過互聯(lián)網(wǎng)。沒有對手，就沒有失敗。所以我們只要在家具零售行業(yè)帶來一點(diǎn)點(diǎn)的變化，都是成功，哪怕我虧本，但是我讓消費(fèi)者知道有紅星美凱龍互聯(lián)網(wǎng)app在，讓百分之十二十的消費(fèi)者在互聯(lián)網(wǎng)單買，我就可以非常自豪地說成功了。”

財(cái)務(wù)大挑戰(zhàn)

紅星美凱龍正在利用自己的資源嘗試很多新的業(yè)務(wù)，比如像電子商務(wù)、自營業(yè)務(wù)、家裝業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)金融和物流業(yè)務(wù)等等。集團(tuán)的多元化發(fā)展讓紅星美凱龍抓住了很多機(jī)遇，同時也對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理提出了更高要求。

“我們即將涉足一個全球財(cái)務(wù)都還沒有深入涉足過的領(lǐng)域。我們目前所學(xué)到的財(cái)務(wù)理念全部是建立在西方工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)基礎(chǔ)上編制的一些會計(jì)準(zhǔn)則，包括記賬方法、會計(jì)科目，再到跟財(cái)務(wù)相關(guān)的系統(tǒng)，無不建立在西方理念的基礎(chǔ)上。”

在吳平看來，現(xiàn)在所有在中國能夠看到的公司，要么是線下公司，要么是線上公司，沒有一個公司真正涉及到又是線下又是線上。雖然阿里巴巴有線下產(chǎn)業(yè)，蘇寧也有蘇寧易購，但他們都不夠典型。紅星是同時涉足線上和線下，線下有自己的賣場，有一套線下的營銷模式，同時線上有一套營銷模式和收費(fèi)方法，最難的是線上線下一體化，出現(xiàn)無數(shù)的組合和協(xié)同。

比如一個商戶在線下實(shí)體開店鋪，又在網(wǎng)上開店鋪，收銀環(huán)節(jié)變成了線上線下多種支付方式的隨意組合。一次消費(fèi)用戶可以付現(xiàn)金，同時用微信、支付寶、借記卡、貸記卡等線上支付方式，五六種支付模式在財(cái)務(wù)上要把它顯示在一張賬單上跟租賃商戶對賬。哪些信息來自騰訊，哪些信息來自阿里巴巴，哪些信息來自網(wǎng)銀，哪些信息來自銀行，財(cái)務(wù)變得非常復(fù)雜。

“大宗消費(fèi)，先付定金，有些是現(xiàn)貨，有些付完幫你去制造。送貨前要付多少錢，付完以后送到你家里，裝好了，付錢，有些特別大的還不完全付，留個尾款，這已經(jīng)是比較簡單的支付方式了。”

“最復(fù)雜的是成套的裝修，一個裝修工程30萬，先付5萬，這5萬塊付的時候可能就稀奇古怪了，一張卡額度只有2萬，再刷一張，再付點(diǎn)支付寶，線上線下支付方式任意組合。裝修過程中要去買材料，石磚、家具等在各種地方買。弄完以后再去實(shí)施裝修，最終驗(yàn)收，再交尾款，這個過程中，裝修可能要半年，買材料涉及的經(jīng)銷商，一個裝修工程少說10-30個，怎么把這個賬單弄出來，是一個很大的挑戰(zhàn)。我們現(xiàn)在已經(jīng)遇到了。”

在吳平看來，線上線下聯(lián)動，復(fù)雜程度不是1+1=2，是4，甚至4都不止。中國目前還沒有這樣的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)。

“我們在信息化方面投入更大，去年在互聯(lián)網(wǎng)上就投了兩三個億，這幾年包括人力資源、包括系統(tǒng)，算算有四五個億。現(xiàn)在搞互聯(lián)網(wǎng)的人才都很貴，懂電商的也貴的不得了。目前我們大概有500多個人在做互聯(lián)網(wǎng)這塊，他們一個人的工資頂傳統(tǒng)兩三個人沒問題。”

“掙錢的買賣”

“互聯(lián)網(wǎng)是燒錢的，投了好多錢不會馬上有效果，從短期投資的角度是一個虧本買賣。但是，從戰(zhàn)略的角度考慮，我們必須投，這是公司未來10年、20年的發(fā)展大計(jì)。我們從13年投入到16年，信息化建設(shè)的投資，一定是個掙錢的買賣。”吳平說。

如何在一個企業(yè)評價信息化建設(shè)的投入和產(chǎn)出，本身就可以寫一篇論文，因?yàn)闀r間只有一個軸，另外一個平行的世界暫時還沒有找到，沒有辦法比較衡量，但是可以從側(cè)面得到一些結(jié)論。

第一是商業(yè)價值的增加，體現(xiàn)在股票市場披露信息的速度和可信度的提升，以及資本市場上帶來的收益。“在五十個商場的情況下，紅星美凱龍?jiān)瓉斫Y(jié)賬七到八天，用了新的系統(tǒng)以后，現(xiàn)在兩到三天就能結(jié)完賬，而且數(shù)據(jù)都是可追溯的，基本都是正確的。如果來查賬，我可以很快的速度翻到原始賬。”

從七到八天到兩三天，從數(shù)據(jù)有可能錯誤到準(zhǔn)確無誤，這個價值有多大？ “原來的情況下幾乎不可能上市，出了一點(diǎn)點(diǎn)風(fēng)險股票立馬就跳水，在香港一定是這樣，但是現(xiàn)在我們香港上市兩年多，要報(bào)告就報(bào)告，要檢查就檢查，在這個行業(yè)里面我們的數(shù)據(jù)報(bào)表質(zhì)量一點(diǎn)不處于劣勢。”

第二是對外經(jīng)營活動中帶來的收益。“在原來的招商過程當(dāng)中，很多展位的定價是講不清楚的，為什么租給你20，租給他120，更多的是靠自律，靠商總的敬業(yè)精神。但是事實(shí)上店多了以后，魚目混雜，出現(xiàn)了腐敗，給的價格不合理。明明是一個商業(yè)機(jī)會可以按照120，礙于人情面子100就租出去了。”

“有了系統(tǒng)以后，展位定價權(quán)就能主導(dǎo)在集團(tuán)總部手里，因?yàn)橐郧爸荒苷f某個商場的展位大概可以多少錢租出去，你不能說出具體某個展位必須以多少錢租出去，但是上了系統(tǒng)以后，我立刻就可以調(diào)出來看看某某展位多少錢，沒有人可以徇私舞弊，我們內(nèi)部就有比價提醒，A和B比，樓層和樓層比一比清清楚楚。這些由系統(tǒng)所帶來的價值，是用多少億來衡量，而不是多少千萬。”

第三是內(nèi)部的成本核算。“我剛來公司的時候我們的員工是在一萬三千左右，現(xiàn)在我們有二萬左右員工，增加了六千人，但是一個商場的財(cái)務(wù)人數(shù)從平均6.5降到了5.3，平均一個商場降了一個財(cái)務(wù)人員。200個商場就是200個財(cái)務(wù)人員，光200個財(cái)務(wù)，一人五萬，一年就節(jié)省了一千萬。招商運(yùn)營企劃各個方面都是這樣，節(jié)省了很多成本。這是能夠計(jì)算的直接帶來的經(jīng)濟(jì)效益。”

還有很重要的一點(diǎn)，就是把公司大量的經(jīng)營數(shù)據(jù)，原來由個別幾個人掌握的數(shù)據(jù)，從原來的紙質(zhì)變成了系統(tǒng)大數(shù)據(jù)庫，在分析決策、防范舞弊方面發(fā)揮了很大的作用。

“這個地方能不能開這個商場，這個商場是開五萬還是三萬方，招商情況是怎樣的，一個決策的成功往往帶來幾十億的收益，一個失誤可能就是幾千萬是上億。正因?yàn)槌掷m(xù)不斷的系統(tǒng)的投入，形成了公司的核心競爭力。”

在吳平看來，這些價值都是很難用金錢來衡量的。如今，紅星美凱龍?jiān)谛畔⒒ㄔO(shè)上面，已經(jīng)走在非常前列。在公司不管是財(cái)務(wù)企業(yè)策劃還是運(yùn)營，各個環(huán)節(jié)都在用系統(tǒng)，人人都在用系統(tǒng)工作。