瓦里安的并購(gòu)攻略

文/本刊記者 劉陽(yáng)

瓦里安正在將目光聚焦于癌癥治療的全產(chǎn)業(yè)鏈，而并購(gòu)是填補(bǔ)空白項(xiàng)的一種快速有效的方式。投前的充分分析與應(yīng)對(duì)策略能夠降低投后的風(fēng)險(xiǎn)或者預(yù)期值，而良好的投后管理又會(huì)反哺投前預(yù)期。

>> 李家宏：瓦里安不做財(cái)務(wù)投資，只做戰(zhàn)略投資。

帝都六月，一個(gè)大雨滂沱的上午，一位身材高大勻稱、身著標(biāo)準(zhǔn)金融人士裝扮的黑色西裝、白色襯衫的男子邁著急促卻有條不紊的步子在十點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)進(jìn)入辦公室，一頭整齊、利落的短發(fā)顯得十分干練敏捷，粗織法的紋路讓西服看起來(lái)頗具質(zhì)感但并不浮夸， 與CFO特有的低調(diào)、內(nèi)斂、縝密的個(gè)性相得益彰。瓦里安醫(yī)療系統(tǒng)亞太區(qū)CFO李家宏晨起剛剛結(jié)束與美國(guó)總部的電話會(huì)議，便如約趕赴與《首席財(cái)務(wù)官》的約訪現(xiàn)場(chǎng)。

隨著科技的進(jìn)步和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，傳統(tǒng)意義上以銷售設(shè)備和提供服務(wù)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的瓦里安開始積極致力于客戶融資和商業(yè)模式的創(chuàng)新以及整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的拓展，為配合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施，作為整個(gè)亞太區(qū)CFO的李家宏，注定與忙碌自動(dòng)捆綁。“瓦里安借鑒了一些在其他行業(yè)比較成熟但對(duì)醫(yī)療來(lái)說(shuō)還比較新的模式（如BOT——Build, Operate and Transfer），這種模式已經(jīng)在亞太區(qū)除中國(guó)外的一些國(guó)家和地區(qū)成功地實(shí)施了幾個(gè)案例。我們計(jì)劃將這種模式在中國(guó)落地，會(huì)在中國(guó)的私立醫(yī)院和公里醫(yī)院進(jìn)行復(fù)制。” 從李家宏的言語(yǔ)中能夠感覺到推動(dòng)公司戰(zhàn)略的成功落地的一絲喜悅和欣慰，同時(shí)也充溢著重?fù)?dān)在肩的使命感。

瓦里安公司創(chuàng)立于1948年，是第一家入駐美國(guó)加州硅谷的高科技公司。從1958年腫瘤事業(yè)部正式組建，開始涉及醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域，長(zhǎng)期致力于提供先進(jìn)的放射治療系統(tǒng)。1999年，瓦里安公司拆分為三家企業(yè)，其中瓦里安醫(yī)療系統(tǒng)（以下簡(jiǎn)稱“瓦里安”）已在紐約證券交易所上市（公司代碼：VAR），現(xiàn)在已經(jīng)成為全球領(lǐng)先的癌癥及其他疾病放射治療、放射外科、質(zhì)子治療和近距離放射治療設(shè)備及相關(guān)軟件的供應(yīng)商，目前在北美、歐洲、中國(guó)設(shè)有近80個(gè)分支機(jī)構(gòu)，在全世界已安裝了數(shù)千臺(tái)醫(yī)用直線加速器，每年拯救數(shù)十萬(wàn)的生命。

跨境并購(gòu)因地制宜

近幾年，瓦里安正在將目光聚焦于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。李家宏表示，癌癥可以分為預(yù)防、篩查、早診早治、跨學(xué)科的綜合治療、康復(fù)和姑息治療等環(huán)節(jié)，這是一個(gè)巨大的產(chǎn)業(yè)鏈，瓦里安現(xiàn)在處于中間比較核心的治療環(huán)節(jié)，后續(xù)會(huì)隨著不斷探索積極向產(chǎn)業(yè)鏈的兩端擴(kuò)張。在李家宏看來(lái)，如果企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上占有百分之六七十的位置，將意味著該企業(yè)提供的是非常全面的服務(wù)和解決方案而不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，那么其地位將非常穩(wěn)固，這正是瓦里安未來(lái)努力的方向。李家宏表示，“在產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)充的過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)原本沒(méi)有的東西，這個(gè)時(shí)候并購(gòu)是最快的填補(bǔ)空白項(xiàng)的方式。”

在談到并購(gòu)標(biāo)的公司的考量時(shí)，李家宏坦陳，“瓦里安不做財(cái)務(wù)投資，只做戰(zhàn)略投資。”標(biāo)的公司與瓦里安的戰(zhàn)略是否契合是瓦里安最為看重的一點(diǎn)，此外，標(biāo)的公司的價(jià)值以及整合難度也是重點(diǎn)考量的兩個(gè)維度。李家宏表示，戰(zhàn)略投資是與戰(zhàn)略目標(biāo)捆綁在一起的，只有標(biāo)的公司能夠幫助瓦里安實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)造新的價(jià)值，才具備并購(gòu)的可能性。

在跨境并購(gòu)的過(guò)程中，不同國(guó)家的文化、法律法規(guī)、會(huì)計(jì)等方面的差異會(huì)給并購(gòu)增加一定的難度。李家宏表示，“瓦里安有專門負(fù)責(zé)BD（Business Development）的團(tuán)隊(duì)，并購(gòu)是其非常重要的工作之一，他們會(huì)制定一整套相應(yīng)的流程供并購(gòu)活動(dòng)參考。通常情況下，區(qū)域的并購(gòu)項(xiàng)目會(huì)得到他們的大力支持。”此外，在比較大的并購(gòu)項(xiàng)目中，瓦里安也會(huì)雇傭?qū)I(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)提供政策、法律、財(cái)務(wù)、稅務(wù)和合規(guī)等方面的建議，幫助其深入了解并購(gòu)對(duì)象所處的政策環(huán)境、風(fēng)俗習(xí)慣和商業(yè)環(huán)境以方便制定高效、合理的并購(gòu)策略。李家宏強(qiáng)調(diào)，“如果我們本身在當(dāng)?shù)赜蟹种C(jī)構(gòu)的話，我們會(huì)更多的聽取當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的意見。”

投后管理反哺投前

并購(gòu)不是1+1=2的生意。一個(gè)無(wú)論多么成功的并購(gòu)案例，如果沒(méi)有良好的投后管理跟上，并購(gòu)的光環(huán)也會(huì)在幾年之內(nèi)消耗暗淡。“投后管理”這一概念早在 30年前就被首次提到，但自2013年底才開始逐步被各機(jī)構(gòu)重視起來(lái)。據(jù)普華永道報(bào)告（2013年11月）將投后管理視作是VC/PE參與管理使企業(yè)實(shí)現(xiàn)增值的過(guò)程，從而使得投后管理將成為基金的核心競(jìng)爭(zhēng)力，逐漸顯現(xiàn)新的盈利模式。對(duì)于企業(yè)而言，深耕投后管理有助于企業(yè)把控風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)企業(yè)軟實(shí)力、檢驗(yàn)投前邏輯、及時(shí)調(diào)整投后戰(zhàn)略落地細(xì)節(jié)等。

“現(xiàn)在業(yè)內(nèi)很多人的共識(shí)是投后整合和管理從簽訂并購(gòu)意向的當(dāng)天就開始了。這可能從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了公司需要從第一天就很清楚地設(shè)計(jì)和規(guī)劃并購(gòu)標(biāo)的企業(yè)未來(lái)在集團(tuán)內(nèi)的定位及運(yùn)作和管理模式。” 李家宏分析，從戰(zhàn)略的高度而言，有些并購(gòu)對(duì)象能夠?qū)瘓F(tuán)現(xiàn)有技術(shù)和產(chǎn)品進(jìn)行完善和加強(qiáng)，因此，這種標(biāo)的企業(yè)需要被快速整合和融入到現(xiàn)有的技術(shù)和產(chǎn)品體系中，從而最大限度地挖掘和實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)效應(yīng)。相反，有的并購(gòu)對(duì)象可以幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，那么，這些并購(gòu)標(biāo)的企業(yè)可能更多地需要保持較大的自主性，避免倉(cāng)促的整合所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，但可以考慮在時(shí)機(jī)成熟時(shí)進(jìn)行集團(tuán)總體資源的重新整合。

總體而言，投前的充分分析與應(yīng)對(duì)策略能夠降低投后的風(fēng)險(xiǎn)或者預(yù)期值，而良好的投后管理又會(huì)反哺投前預(yù)期。尤其是跨境并購(gòu)，從戰(zhàn)略上、運(yùn)營(yíng)上和文化上，都會(huì)由于不同的特點(diǎn)帶來(lái)不同程度的沖突，企業(yè)在自身發(fā)展戰(zhàn)略的前提下有清晰的目標(biāo)定位，將所有的風(fēng)險(xiǎn)分析后準(zhǔn)備幾套解決和應(yīng)對(duì)方案，特別是從人員上的儲(chǔ)備和運(yùn)營(yíng)策略上、內(nèi)部交易上需要做好充分的準(zhǔn)備，在核心業(yè)務(wù)流程以及管理工具、信息透明等要求也需要達(dá)成共識(shí)，在投后管理的過(guò)程中及時(shí)處理遇到的問(wèn)題并調(diào)整策略，才能確保并購(gòu)標(biāo)的企業(yè)最大程度地助力公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

風(fēng)險(xiǎn)管理平衡點(diǎn)

“構(gòu)建一個(gè)高效的內(nèi)控及風(fēng)控體系是全公司所有部門共同的任務(wù)和目標(biāo)，公司的高層應(yīng)該把建立內(nèi)控及風(fēng)控體系提到戰(zhàn)略高度，同時(shí)授權(quán)財(cái)務(wù)部在執(zhí)行層面進(jìn)行統(tǒng)籌和領(lǐng)導(dǎo)，并要求其它部門積極參與和支持。公司任何人（包括最高層）都應(yīng)該接受內(nèi)控及風(fēng)控體系的約束，任何人都不能凌駕于體系之上。”李家宏表示，內(nèi)控和風(fēng)控本質(zhì)上都是風(fēng)險(xiǎn)管理。構(gòu)建高效的內(nèi)控及風(fēng)控體系應(yīng)該從“需求”入手，深入分析企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估（主要為影響力和可能性兩個(gè)維度），制定相應(yīng)的機(jī)制加以控制和管理。同時(shí)由于企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)是不斷變化的，其內(nèi)控及風(fēng)控體系應(yīng)該適時(shí)進(jìn)行調(diào)整和變化。

此外，在李家宏看來(lái)，一個(gè)有效的內(nèi)控及風(fēng)控體系需要很好地平衡企業(yè)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)管控之間的關(guān)系。“風(fēng)險(xiǎn)管控是為了企業(yè)能夠持續(xù)、健康和穩(wěn)定地發(fā)展，不能管得太死、也不能放任自流，需要找到一個(gè)恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。”

在李家宏看來(lái)，財(cái)務(wù)的意義在于價(jià)值管理和創(chuàng)造，而不是簡(jiǎn)單的賬房先生，在具體實(shí)施層面，財(cái)務(wù)需要跟業(yè)務(wù)成為真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴，而不是簡(jiǎn)單的控制者。“如果你永遠(yuǎn)都是控制者，就僅僅完成了內(nèi)控等工作，并沒(méi)發(fā)揮財(cái)務(wù)的真正價(jià)值。”李家宏表示，所謂的戰(zhàn)略伙伴，一方面財(cái)務(wù)要深入了解業(yè)務(wù)、明確業(yè)務(wù)部門的關(guān)注點(diǎn)和痛點(diǎn)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力幫助業(yè)務(wù)部門解決問(wèn)題和提升業(yè)績(jī)，另一方面又要平衡業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系，這也是做好財(cái)務(wù)最難的地方。

在瓦里安的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的搭建方面，李家宏特別強(qiáng)調(diào)，“劃塊”或“工作專門化”是保證財(cái)務(wù)體系高效搭建一個(gè)很好的方式，可以將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、資金（本）和稅務(wù)等作為財(cái)務(wù)的核心，并在此基礎(chǔ)上搭建對(duì)業(yè)務(wù)部門提供咨詢和支持的團(tuán)隊(duì)。讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，一方面能提升工作效率，另一方面也能一定程度地降低人力成本。