站立歷史新起點邁開轉型新步伐
——康橋工業區、康橋集團公司運行情況的調研報告

■康橋集團公司、康橋企業協會聯合調查組

康橋工業區創建于1992年5月，是當時的南匯縣委、縣政府為充分吸納浦東開發開放的輻射效應，促進南匯經濟更快發展而創立的。

近年以來，康橋工業區和康橋集團公司的內外運行環境發生了多次重大變化。為摸清康橋工業區和康橋集團公司的發展情況和目前運行狀況，探討在新形勢、新環境下的運行思路和發展策略，康橋集團公司和康橋企業協會成立了聯合調查組，從2017年3月開始，先后召開了老干部座談會、中層干部座談會、直屬企業負責人座談會，逐個采訪了集團公司主要領導，并收集了相關文件、財務報表等大量資料，經綜合分析梳理，撰寫形成了如下調研報告。

一、艱苦奮斗創新業，開發建設結碩果

（一）基本形成經濟發展的良好產業基礎

1.綜合實力持續上升，已經形成了較大的規模經濟體量。康橋工業區各項經濟指標在上海市國家級、市級開發區中連年位居前列。2016年康橋工業區實現規模企業產值1785.51億元；完成稅收85.51億元；完成固定資產投資119.01億元，其中工業固定資產增長54.56億元；合同外資1.7249億美元，實現地方財力11億元。截至2016年底，工業區共引進外資企業593家，總投資69.1324億美元，其中世界500強投資的企業22家；累計引進內資企業3752家，總投資4524億元；累計固定資產投資998.83億元，其中工業固定資產投入477.87億元。綜合指數在全市開發區發展中處于領先地位。

2.產業發展呈現良好勢頭，為工業區發展積蓄后勁?？禈蚬I區的主導產業突出，已經初步形成了電子信息和集成電路、汽車零部件、機器人3D打印為代表的智能制造、生物醫藥四大制造業為主導的產業。

3.大力發展總部經濟，產業結構不斷優化。在康橋工業區內生產性服務業、總部機構、研發中心開始形成集聚態勢。康橋工業區吸引企業總部和研發機構20多個，如ABB事業總部、上海中科大量子工程卓越中心、SABIC新型材料研發中心、中國電信南方總部以及臺灣華碩集團的全球供應鏈管理中心等，正在逐步形成二、三產業融合發展的產業體系。

4.產業布局逐步完善，逐步形成集約化、集成化發展新態勢?？禈蚬I區產業發展空間經歷了由西向東、由北向南的拓展過程，產業布局方式經歷了由點到面、由混雜到清晰的提升過程，正處在向著精細化、集約化、集成化產業發展的新階段。

（二）基本形成工業區產業升級的功能架構

1.基礎設施支撐功能逐步完善?？禈蚬I區內的道路交通建設基本形成了網格化布局結構。工業區內軌道交通11號線、16號線和即將竣工的18號線陸續建成通車；供電、供水、供氣、污水排放等設施能力已經能夠充分滿足未來產業發展和居民生活的需要；寬帶互聯網、GIS地理信息系統及其它信息系統等一系列信息基礎設施建設不斷加強，智慧型工業區建設初見成效。

2.多層次居住功能基本形成。康橋工業區人口導入特征明顯。近30萬人口中，有超過七成為外來人口。經過多年的發展，工業區內既有高中檔別墅，如綠寶園、羅山綠洲、康橋半島等；也有適合白領等工薪族居住的小區，規模較大的如緣洲康城、中邦城市、城中花園、康橋老街等；供當地動遷農民居住的動遷房小區也有110多萬平方米，如湯巷馨村和周康一村、二村、三村、四村、五村等。與此相應的商業，金融、購物、酒店、餐飲、休閑、娛樂等社區商業配套健全，整個區域已經呈現了產城融合發展的城市功能的雛形。

3.社會服務功能日趨完善?？禈蚬I區擁有比較完善的教育體系，從幼兒園到高等教育一應俱全，工業區內醫療資源以社區衛生服務中心為重心，緊鄰工業區南側還有著國際醫學園區的高端醫療衛生服務資源。同時，圍繞康橋文化中心、大潤發等文化商業設施建設，休閑、購物、餐飲、商務服務等功能齊全。

（三）康橋工業區的區位價值和社會影響力不斷提升

1.從地理區位看，康橋工業區從浦東原來的“南大門”,發展為現今浦東新的中心；從功能區位看，在浦東新一輪功能開發中，肩負著中部崛起，帶動南部功能提升的重要任務；從交通區位看，工業區匯集了外環線、中環線、羅南大道、滬蘆高速以及軌道交通11號、16號、18號線和磁懸浮等七大交通干線于一體，成為浦東地區交通的重要樞紐。

2.從工業區品牌的影響力看，康橋工業區在25年中先后獲得國家級新型工業化產業示范基地、國家級科技孵化基地、上海市品牌園區、上海市文明單位、上海市人才工作先進單位、上海市質量與環境雙優園區、上海市企業服務優秀園區、上海市戰略性新興產業示范基地、上海市知識產權示范園區、上海市首批“智慧園區”試點等眾多榮譽稱號，工業區的經濟與社會地位得到普遍的認可，品牌影響力不斷地得到增強，在國內外的知名度越來越大。

（四）康橋集團的實力同步發展壯大

康橋集團作為工業區開發建設的龍頭公司，25年來伴隨著工業區的迅速發展，從只有100萬元啟動資金、幾十名員工的企業，發展到今天已經成為擁有注冊資金9.45億元、資產規模達90億元、400多名員工的規模型企業。2016年康橋集團完成主營業務收入已達5.7億元，凈利潤8200萬元。

另外，康橋集團在實現經濟迅速發展的過程中，還錘煉打造了一支勇于攻堅克難、善于開拓創新、樂于奉獻敬業的開發運營團隊，長期以來在招商引資、市政設施建設、征地農民安置。農民動拆遷安置、企業管理等方面所進行的探索和創造性的工作中積累了豐富的實踐經驗。

二、認識經濟新常態，迎接發展新挑戰

近年來，國際國內經濟社會發展形勢瞬息萬變，國家、市和新區有關經濟社會發展的相關政策也在隨著形勢的變化不斷調整。特別是隨著2009年南匯區劃入浦東新區，以及隨后的康橋工業區管委會并入張江高科技園區管委會和康橋集團公司并入張江集團公司，康橋集團和康橋工業園區迎來了新的發展機遇。

（一）由于兩區合并，康橋工業區由浦東的南大門變成了浦東的中心地區，區位優勢將進一步凸顯

根據張江科學城規劃，未來幾年園區環境將極大提升，投資環境進一步優化。

（二）康橋集團并入張江集團，康橋工業區納入張江科學城的版圖，園區和集團發展能直接接受到自貿區和科創中心建設政策和功能的疊加輻射

最近公布的張江科學城規劃，將康橋工業區大部分地區，列為最有發展潛力的區域，為集團未來在園區的發展規劃、產業定位、項目引進等方面提供了更大更廣闊的空間，給園區和集團新一輪發展提供了很好的契機。

（三）園區良好的基礎條件，為下一步發展提供了平臺

從園區三大板塊來看，西康地區作為園區最早開發區域，面臨產業轉型升級和“騰籠換鳥”，存在一定的后發優勢。在張江科學城規劃引領下，東區未來將主要立足總部經濟，重點發展生產性服務業和產城融合功能配套產業，發展空間巨大；從園區產業發展來看，園區一些重大項目，如煙草、華力、天慈、華力二期項目等一批重大項目的落地、開工和建成投產，將帶動園區和集團新一輪的發展。

（四）集團20多年來的實踐和歷史積淀，為下一步統籌發展奠定了很好的基礎

歷屆管委會和集團領導為推動園區和集團公司發展辛勤付出形成的積累，園區主導產業龍頭作用明顯，集團資產總量超過百億并且持有很多優質資產，最為關鍵的是培育了一支講奉獻、敢拼搏、能打硬仗的開發運營團隊。這是園區和集團今后發展最為寶貴的財富。

但是，由于區內外經濟環境和相關政策的大幅度變化，也給康橋工業區和康橋集團的發展帶來新的挑戰，并在很多方面增加了工作的難度。一是康橋集團公司屬于區屬二層面公司的定位，一定程度上降低了集團對園區開發運營的掌控能力。二是從園區整體來看，一些產業還處在產業鏈低端，附加值還不高，園區轉型升級任務艱巨。三是園區企業國際化，要求管理服務更加具有國際眼光、前瞻性。四是上級有關政策調整需要積極應對。市政府出臺的《關于加強本市經營性用地出讓管理的若干規定》，對辦公、商業用地的出讓、開發建設、物業持有和轉讓等都做了明確規定，未來如果要拿地做項目就需要深入研究這些政策。

（五）園區前期發展遺留的歷史問題亟待化解和處置

經過20多年的發展，在取得顯著發展成績的同時，前期開發建設遺留的矛盾和問題也日益凸顯出來。圍繞康橋鎮太平、百曲、花墻等村和新場鎮坦西村涉及征而未拆、加固糾偏、逾期過渡、動遷安置等問題，圍繞七街坊、八街坊項目動遷清盤，圍繞康紫公司大團園區環保整治等工作，加大統籌協調力度，逐項推進，雖取得了一定成效，但離問題的徹底解決還有相當大的距離。

三、適應經濟新常態，突現轉型新發展

根據調查，面對當前出現的新形勢、新變化、新問題、新挑戰，建議采取以下對策措施：

（一）轉變思想觀念，找準功能定位

在康橋工業區成立之初，南匯縣政府就明確規定，康橋工業區管理委員會是南匯縣政府的派出機構，是專職從事康橋工業區開發建設的管理機構，而康橋集團公司（前身為康橋實業總公司）是康橋工業區開發建設的龍頭公司，很大一部分精力是為政府服務。2009年康橋工業區管理委員會撤銷，康橋工業區范圍內的行政管理權已由張江管委會行使，2016年康橋集團公司并入張江集團公司，康橋集團已成為張江集團的直屬子公司，即“二層面”的公司，歷史的發展把康橋集團推向一個新的起點。這就要求對目前康橋集團的功能必須正確定位。

目前康橋集團公司的功能定位應該是一個雙重功能的公司：一方面因為上級總公司張江集團的功能定位是區直屬開發類國有企業，其職能是張江開發區開發建設的龍頭企業?？禈蚣瘓F作為張江集團的直屬公司，理所當然要為總公司承擔開發區內的開發建設任務。另一方面，康橋集團作為一個剝離了行政管理職能的企業，根據《公司法》的規定，它必須成為一個自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的市場主體，真正成為一個在市場上運作的企業法人。

面對形勢的變化和集團公司功能的轉換，公司全體干部員工要切實轉變思想觀念，從原有以政府官員的工作身份轉到公司員工的身份上來，從以行政管理為主的工作理念轉到以公司經營和發展的理念上來，克服盲目樂觀和失望悲觀的情緒，認識新常態，加快適應新常態，盡快建立工作新秩序，順利渡過公司轉型期，實現公司又快又好的新發展。

（二）轉變工作重點，大力增強集團公司經濟實力

一要轉換企業的經營機制，增強企業在市場上的競爭能力。本市漕河涇新興技術開發區開發總公司的經驗值得借鑒。上海漕河涇新興技術開發區成立于1988年7月，是我國首批14個國家級經濟技術開發區之一，初始規劃面積僅為5.98平方公里，后在閔行區浦江鎮拓展新園區，規劃面積擴大至14.28平方公里。上海漕河涇新興技術開發區開發總公司成立后五次征地，取得了近4平方公里的土地使用權。1992年與徐匯區合作開發建設了長1.6公里的科技商業街，吸納100多家科技工貿企業入駐，培育出100多家科技企業。公司對外總投資達30多億元，目前上海最大的園區平臺企業臨港集團也是它投資12億元建立的控股企業。為了克服園區面積不足的弱點，它先后在上海郊區的松江、臨港、外高橋、康橋、南橋等地建立分園區，同時在浙江海寧、江蘇鹽城、貴州遵義建立3個全國分區，每個分區都建有分公司。漕河涇開發區和漕河涇開發區總公司用30年時間完成了園區形態轉型、開發區產業轉型、總公司功能轉型“三個轉型升級”，從一個園區開發者真正成長成為品牌經營者和產業推動者。

從漕河涇開發區的經驗可以看出，作為一個開發建設的龍頭公司，從行政管理型轉向企業法人型，這是發展的必然趨勢，深化改革的必然結果。企業在轉型后要繼續取得健康、穩定、快速的發展，首先要增強企業活力，強化企業在市場上的競爭能力。為此，康橋集團公司要建立規范靈活的經營機制，能隨時掌握市場動態，及時發現經營機遇，快速進行經營決策，及時得到貫徹落實。企業決策機構、經營機構要充分發揮作用。要充分發揮各職能部門、各子公司的主觀能動性，運用自主經營、聯合經營、對外投資、協作經營等多種形式，把公司的經營活動紅紅火火地搞起來，實現康橋集團公司在新形勢下的新發展。

二要增強企業經濟實力，強化企業的可持續發展能力。企業的經濟實力主要體現在人、財、物三個方面，“人”就是強大的經營管理團隊和優秀的員工隊伍；“財”就是強大的資金支持；“物”就是強大的資產儲備。集團公司要通過良好的經營活動不斷壯大資金規模，適當降低企業負債率，實現資金的最佳運作狀態。不斷壯大公司的資產規模，特別是優良資產的規模，運用適當的方式消化不良資產，通過資產運作，使之產生最佳的經濟效益。

在優良資產的儲備中，康橋集團當前最重要的任務是加強土地資產的儲備。取得土地資產的措施主要有兩條：一是發展和創造機遇，積極立項，取得土地使用權；二是通過收購、合并工業區內“騰籠換鳥”的企業來取得土地，這是工作的重點。集團公司要發揮熟悉工業區。熟悉企業的優勢，組織專門力量深入排摸園區內企業情況，如發現適宜對象，發揮當年招商引資發現苗子緊盯不放的勁頭，努力把資產轉讓洽談成功。

三要增強企業經營管理能力，不斷提高企業經濟效益?，F在浦東新區政府調整的政策規定，從今年起不再對集團公司實行稅收返還。也就是公司正常運轉的費用、員工的工資福利等支出，都必須依靠集團公司自身來解決，再加上康橋集團公司作為一個國有企業，負有國有資產保值增值的職能。因此，增強集團公司的經營管理能力，不斷提高企業的經濟效益，成為集團公司的頭等大事。為降低企業經營風險，確保社會穩定，所以集團公司一般不能從事高風險的經營活動，只能從事低風險、無風險的經營活動，除下屬專業子公司外，總公司要多發展工業標準廠房、商業門面房、倉儲、菜場、人才公寓等產業，或選擇可靠的合作伙伴，發展對外投資等等，既可取得長期穩定的經濟收益，又可降低經營的市場風險。

（三）轉變招商模式，大規模發展樓宇經濟

今后康橋集團公司的招商引資工作重點是做好面向公司內部的招商引資工作。如果說以前招商引資的模式是“引鳥筑窩”，即把“鳥”引到康橋的土地上讓他們自己筑“窩”，那么未來的招商引資模式是“筑窩引鳥”，即先由集團公司把“窩”筑好，然后再引“鳥”飛進窩來。筑窩的形式可以是標準廠房、倉儲、辦公大樓、商場等多種多樣，也就是大家經常說的大規模發展樓宇經濟。

采用“筑窩引鳥”的招商模式，康橋集團公司優勢明顯：一是地理條件優越，臨近市中心，地處浦東腹地；二是交通方便，臨近兩大機場和洋山港口，公路密布，地鐵穿越，河道縱橫，形成水、陸、空立體交通體系；三是具有成功的實踐經驗和豐富的人脈資源，不愁建成后沒有客戶入駐。

（四）轉變運作模式，加強隊伍建設。

康橋集團公司要完全轉型為公司化運作，要按照《公司法》和現代企業制度的要求，真正成長成為產權明晰、責任明確、政企分開、管理科學、自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的市場主體，當前要抓好以下幾項工作：

1.強化法人治理結構。集團公司要真正實行公司化運作，能夠及時應對市場變化，迅速作出科學有效的決策，正確規避市場風險，國內外的經驗一致證明，強大的法人治理結構是必不可少的。因此。要根據集團公司轉型后的實際情況，及時調整和充實法人治理結構，并按照《公司法》和公司章程規定規范運行。上級主管部門也要嚴格按照《公司法》和現代企業制度的要求，正確劃分政府、總公司、下屬公司的權利和職責，確保各自在法律和公司章程規定的范圍內正常運行。

2.調整集團公司內部機構設置。目前，對工業區的行政管理職能已基本不存在，招商引資工作的模式也將發生根本性變化。為此，必須根據公司化、市場化運作的要求調整集團公司內部的機構設置。要重點強化經營決策、市場調研和開拓、項目建設和管理、企業內部管理等部門的設置，取消或兼并原來以行政管理職能為主部門的設置，并重新調整各個部門的人員配備和崗位職責規定，以適應轉型公司運作的需要。

3.調整健全公司內部管理制度。對照《公司法》和現代企業制度的要求，對照上級總公司張江集團的內部管理制度，也可借鑒一些先進公司的管理制度，對原有制度進一步進行審查處理。有的要取消，有的要重新制定，有的要充實、調整和修改，有的可繼續使用?？傊涍^認真的調整和修改，要使集團公司內部的各項管理制度完全符合轉型后公司運作的需要，能夠確保公司各部門的正常運轉，每個員工都能有秩序地認真工作，使公司在正確的軌道上健康發展。

4.加強公司經營管理隊伍建設?，F在集團公司要完全實行公司化運作，理所當然，這支隊伍也必須隨之轉型。首先，要對干部員工隊伍進行一次全面的調查分析，從中發現熟悉公司經營管理的人才，把他們安排到經營管理的關鍵崗位，充分發揮他們的作用。其次要加強學習培訓，對需要實行轉型的干部，有的選送到相關的培訓班或相關的大專院校進行培訓，加強經營管理知識的學習；有的外派至兄弟公司或下屬公司掛職鍛煉，增強他們經營管理的實際操作能力。最后可從子公司上調一部分，或從社會上招聘一部分有較強經營管理能力的人才到集團公司工作，充實集團公司的新鮮血液，使集團公司的干部員工隊伍具有更強的戰斗力，為集團公司在轉型后取得更快更好的發展提供堅實的組織保障。□