基層員工的薪酬激勵問題研究

張國靜

摘 要：當今的我們所面臨的是一個日新月異的時代，而科學技術的發展可謂是處在了一個飛速卻穩步提升的新階段，企業在其中也迎接著不同于以往的新機會、新挑戰。因而在企業的生產、經營和管理中，薪酬激勵的理論和方法被大量的企業接受，并加以廣泛的應用在各個階段里。因為這一套科學的理論方法不僅能夠很有效地在整個過程中進行控制系統建設，更可以在投入比較少的情況下，獲得令人比較欣慰的效果，建立起一個良性的、可持續性的結構。但與此同時，我們需要注意的是，隨著對薪酬激勵的進一步深入研究，我們發現了一個看似容易，其實卻很難突破的問題：如何采用適當的薪酬激勵方式，努力提高基層員工的工作績效。

關鍵詞：基層員工；薪酬激勵；工作績效

我們的企業如果想要在這日益激烈的市場競爭中取得自己的一席發展之地，在降低生產成本、增加市場份額的基礎上，提升員工的積極性成為了企業務必要緊抓的重點。而無論是在企業單位還是事業單位中，決定內部員工的工作效率的主要因素之一都是薪酬制度。合理、得當、積極、有效的運用薪酬，不僅可以激發出員工最大的主觀能動性，還將給員工所服務的企業帶來巨大的收益。因此在企業做好內部中的薪酬激勵工作，具有重大的現實意義。所以我們必須要好好研究基層員工的薪酬激勵問題。

1 目前存在的薪酬管理制約因素

（1）企業中薪酬級別簡單仿效行政級別

在傳統的薪酬管理制度中，一名員工如果在所在的管理層級中擔任的職位越高，那么他所能夠獲得的薪酬相較于其他人而言就會越多。但如果一名員工長期處在一個級別不高卻直臨一線的重要崗位上，那么無論他在這個崗位上堅守得有多么出色，他的一輩子也很難能夠得到一份與他的辛苦所匹配的高收入。就目前而言，在一些大型企業的內部，薪酬差距只是表現在高層管理人員與中層管理人員差距大，中層管理人員與一般員工差距更大上；而一般員工卻長期處于收入增幅受限的低工資水平，而這就使得基層員工的工作積極性日益減少的關鍵性原因。

（2）企業中薪酬設計的市場化實施低下

當下有很多的企業依然在沿用計劃經濟體制的模式，這便使得各級人員的薪酬高低的確定并不是根據市場化的情況，也不是與具體崗位的工作內容以及其所做出的貢獻大小相聯系。而這樣的一種做法必然會導致企業中重要人才不能向企業中各類基層卻舉足輕重的崗位進行流動。也正是因為衡量人才的標準不是我們所理解的能力為先，而是資歷為重，企業中的薪酬設計才會出現市場化實施低下的情況。

（3）企業中薪酬制度的有效激勵性不足

無論是在什么規模的企業中，管理者從自身角度出發，肯定是希望自己的員工為了具有共同命運的企業而拼命工作，并在生產實踐中創造更多效益。但正是“想要馬兒跑，喂飽馬兒肚中草”，如果要使員工在工作中迸發出自主能動的勤奮努力，作為一名管理者所面對的重要問題就是怎樣對其所屬的員工進行行之有效的激勵措施。正因為如此，根據很多企業的目前現狀和多種實踐表明，薪酬激勵是最為直接的、有效的一種激勵手段，因此建設薪酬激勵機制處于企業各種建設重中之重的一個位置。

2 目前存在的薪酬管理普遍問題

（1）企業中薪酬功能的定位性差

目前大多數的企業在人力資源管理方面積累經驗并不充足，且伴隨不斷變化、調整的市場環境和產業結構，企業內部的薪酬管理體系普遍出現了激勵作用不佳等一系列的弊端。且有相當一部分的企業把薪酬定位歸于簡單的成本化，但實際情況是在收益一定的狀態下增加利潤，企業首要考慮的是怎樣降低其中的可變成本，而最直接的可變成本就是員工的薪資，于是一再降低薪資成為了在僅有辦法中的首選辦法。與此同時，有相當一部分企業堅持薪酬定位唯薪論，單一的認為招聘和保留人才最佳手段就是支付了足夠的薪水，但是對一些高素質人才而言，“金錢不是萬能的”，企業沒有給他們真正所需。

（2）企業中薪酬管理的科學性低

薪酬管理的設計體系需要在企業的戰略目標的基礎上而進行。而當前的情況是，很多企業的薪酬管理處在一種缺乏明確戰略指導的混沌不清狀態中。同時，趨于最低化的薪酬成本以及最大化的分配公平都使得薪酬管理的科學性普遍偏低。而現在并沒有一種非常科學的職位評價體系，現階段主要是依靠管理者主觀理解去設定職級，然后運用簡單排出員工等級，并以此來確定薪酬等級。

（3）企業中薪酬結構的整體性弱

雖然企業給出的工資表上我們可以看到非常多的項目構成總工資，但也正是這種被劃分得支離破碎的構成方式，使得員工之間的薪酬水平差異難以合理體現。雖然現有很多的企業都采取了績效工資制度，但在實際操作中，薪酬與工作績效很難做到真正意義上的掛鉤，基于這點，最為顯著便是知識型的員工，現有的績效評價標準并非科學而合理，因而無法準確衡量工作貢獻度，更無法將其薪酬與績效做到相匹配的程度。當績效評估不準確，又會致使薪酬激勵功能弱化等現象，并不利于企業整體發展。

我國的經濟在發展、在騰飛，但隨著這種時代的進步，所一直運用的傳統薪酬體系已經與企業現代化管理的需要相抵觸，有了許許多多的矛盾。也正因為如此，變革傳統的薪酬體系已然成為一種不可逆的趨勢。只有充分認知目前的企業薪酬管理現狀，并以此為依據來確定薪酬分配的原則和相關的分配策略就是我們要努力的方向。

3 企業的優化薪酬管理制度策略

（1）薪酬管理制度當以人才為重

無論什么時候，企業發展的核心要素都是人才。對于企業留住人才至關重要的便是一定要建立一個以人為本的薪酬管理制度，而其中的關鍵就是管理者要去深入了解員工的各方面需求。例如，有的員工看重獎金，有的員工看重職務與職稱的發展及晉升，還有的員工對工資和發展機會具有著雙重的關注。因而，企業需要去順應當下時代要求，一改傳統的確定報酬制度，采用以知識、技術和能力等多方面、多角度、全方位為衡量依據的薪酬制度，激勵員工的自覺主動性。這種做法不僅是降低了成本，更是強化了員工的歸屬感和團隊意識，更是適應了知識經濟本質與特征，有利于企業的長足發展。

（2）薪酬的結構當以績效為保障

從員工的心理來看，普遍是關心薪酬差別的程度高于薪酬水平，然而從企業的角度來講，員工個人能力及其對待職務與態度的區別必然會致使個人的薪酬產生極大的差別。那么，如何在體現公平的前提下，使薪酬的結構差別能被大多數員工所接受且又可以激發員工的積極性和先進性，這對管理者變得越來越重要，但在現實中，這一點是極易被企業管理者所忽視的。企業薪酬制度設計應遵循公平、公正的原則，真實的必須要反映出崗位責任大小，營造出的薪酬差別必須要體現出合情合理。如果企業薪酬制度出現極為明顯的不合理，這不僅會造成部門與個人之間權力與責任不對等，還會使部分員工在比較中造成心理的失衡，對企業的發展造成重創。

（3）薪酬戰略當以合理期望為主

人力資源戰略服務于企業戰略，而去實現企業戰略又要去培育企業的核心競爭力，培育企業核心競爭力又依靠于需要員工核心技術和能力的不斷發展和提升，而它又依賴于完善的人力資源培訓體系和正向的薪酬激勵制度。因此只有在價值的創造、評價、分配三個環節中去實現價值鏈的有效傳遞，才能由此激發出員工的積極性、主動性、自律性和創造性，從而不斷地去提升自身的素質與工作業績，從容的面對當下的競爭、走向美好的未來。綜上所述，目前的當務之急就是從人力資源體系的改革作為切入點，將職務工資制度想職能工資制度進行轉變，在企業中間預設行政通道和能力通道兩種準備，開拓發展渠道，并在此基礎上建立富有競爭力和吸引力的薪酬戰略，加以引導員工注重自身能力建設，自主自愿的去提升個人素質，達到引領企業走向科學化戰略的目的。薪酬戰略的目標是讓員工在績效考核的基礎上，依據科學的考核量化數據，在薪酬額與其貢獻值成正比的線性維度條件下，令員工的精力集中到努力工作、提高績效中，順其自然的去發揮薪酬的激勵作用。

總而言之，針對于當前的薪酬管理現狀，應該從內部原因和外部環境兩手都要抓、兩手都要硬，并在此基礎上建立一套系統而全面的新型薪酬管理體系，在提供可量化的貨幣性價值的同時，提供非貨幣量化表現的獎勵價值，形成合理的薪酬管理制度，并且與時俱進地進行調整和完善，使企業和員工達到真正意義上的雙贏。endprint