凡事預則立，不預則廢

張宏山

摘 要：巴基斯坦N-J水電站被譽為當地的“三峽工程”。該工程工期長，結構復雜，施工過程中設計變更頻繁，計劃管理難度非常大。文章通過對該工程的調研，吸取了其計劃管理成功的經驗，具體總結了國際工程計劃的特點、N-J項目計劃管理體系、影響計劃的因素、管控措施，以及計劃管理在合同索賠過程中的重要作用。從不同的角度，闡述了計劃管理在國際工程項目管理中的重要地位。旨在為今后其他的國際工程計劃管理提供借鑒與參考。

關鍵詞：計劃管理；重要；國際工程；借鑒

中圖分類號：F284 文獻標志碼：A 文章編號：2095-2945（2018）01-0131-04

Abstract： Pakistan N-J Hydropower Station is known as the local "Three Gorges Project". The construction period of the project is long， the structure is complex， the design changes frequently in the construction process， and the planning management is very difficult. Through the investigation of the project， the paper draws on the successful experience of the project management， and summarizes the characteristics of the international project plan， N-J project plan management system， the factors affecting the plan， and the control measures. And the important role of plan management in the process of contract claims. From different angles， this paper expounds the important position of planning management in international engineering project management. The purpose is to provide reference and reference for other international project management in the future.

Keywords： planning management； importance； international engineering； reference

1 概述

古人云“凡事預則立，不預則廢”。意指：不論做什么事，事先有準備有計劃，就能得到成功，不然就會失敗。這在工程管理中，就是計劃管理。

近年來，中國公司奉行“走出去”的戰略，國際市場份額占有率逐步增加，再加之“一帶一路”的政策，為中國公司提供了更多的開發國際市場的機會。但是，機會也就意味著挑戰。尤其在海外國際工程上，由于地域、分包采購模式的影響，施工組織和資源配置的復雜性，以及變更索賠對工期邏輯性的高要求，這些都對一個項目的計劃管理提出了更高的要求。什么是計劃管理？在一個項目上，計劃管理就是根據合同工期要求，合理地利用人力、物力和財力資源，組織籌謀項目的全部生產經營活動，以達到預期的目標和提高經濟效益。因此，計劃管理的好壞，直接關系到一個項目的成敗與否。

1.1 研究的目的和意義

目前，由于國內市場逐步飽和，中國公司不得不走出去，盡管中國公司承建的項目遍布全球，但就整體收益情況而言，仍處于落后位置。甚至部分企業在虧損經營。究其根本原因，主要是不重視項目的計劃管理。仍然持國內做項目的老一套，計劃都是給上級看的，給領導做做樣子，并沒有把計劃落到實處。這就導致了很多項目即使發生了變更、發生了工期延期，中國公司也無法拿出有利的符合邏輯的依據，從而飽嘗了不重視計劃管理的惡果。在國際項目上，業主可能是落后的發展中國家，但是他們聘請的監理工程師大多是歐美工程師，而這些監理工程師則要求一切按合同辦事，一切按計劃執行，偏離了計劃就是違約。因此，要想提高我們國際項目上的影響力和的收益率，我們就必須不斷學習，吸取成功企業的精華，積極提高我們的計劃管理意識和能力。盡可能快的與國際先進水平接軌。計劃管理是國際工程項目成敗與否的保障，如何做好計劃管理，規避風險，成功履約，必將成為國際工程項目管理的重中之重。

巴基斯坦作為中國的重要鄰國，也是“一帶一路”國策實施的重要合作伙伴，同時是海上絲綢之路的重要組成國家。基于中巴之間的深厚友誼，并隨著中巴經濟走廊的建設，目前中國公司在巴基斯坦承建了多項大型項目。其中，由中國葛洲壩集團中標承建的NEELUM-JHRLUM水電工程，被譽為巴基斯坦的“三峽工程”。該工程合同總金額15.06億美元，總規模巴基斯坦在建第一、底下工程規模巴基斯坦第一、調壓豎井規模亞洲第一。該工程目前由葛洲壩集團第三工程公司具體實施，由于工程戰線長，部位分散，中巴方人員達7000多人，管理難度大，項目計劃的執行極具挑戰性。

但是，N-J項目部通過科學策劃，精心管理，不斷地優化的進度計劃，逐步成功的實現了合同履約。本文旨在通過介紹N-J項目的基本概況、國際工程計劃的特點、N-J項目計劃管理體系、影響計劃各類因素和管控措施等，以期為我公司其他國際項目的計劃管理提供借鑒與參考。

1.2 N-J工程概況

巴基斯坦Neelum-Jhelum 工程位于巴基斯坦克什米爾首府Muzaffarabad地區，距離首都伊斯蘭堡約200km，為長隧洞引水式水電站。本工程在尼魯姆河上建攔水壩和取水口，開挖一條軸線長28.6公里的引水隧洞將河水引入地下電站廠房，利用其間河水天然落差發電，電站尾水經尾水洞再次匯入尼魯姆河。工程發電總容量969兆瓦，工作水頭為420米。該工程自2008年初開工至今，已接近10年，原定合同工期為93個月，期間因征地原因、資金不足、洪水以及大量的設計變更等原因，工期一再滯后。但是，該項目部通過優化進度計劃，加強計劃執行和落實力度，積極進行工期索賠，目前，已取得了階段性成果。endprint

2 國際工程計劃的現狀

國際工程計劃管理的現狀

在國際工程管理中，計劃管理是常被提及的一個話題。國際工程合同對于計劃也有嚴格的要求。目前，我們中國企業在部分項目上，計劃管理也取得了一些成績，但是，就整體而言，仍存在諸多問題：

（1）是計劃編制人員。國際工程計劃管理對計劃編制人員要求很高，國際監理方都有專業的計劃工程師，而中國從事國際工程的計劃管理人員，大多數是兼職的，這些兼職人員要么技術專業知識有限，缺乏現場實施經驗，要么缺乏計劃編制的專業知識。

（2）是計劃編制過程。很多項目中計劃完全由技術部門編制，而其它人員介入很少，特別是關鍵的生產管理人員，這就造成計劃與實際的偏離。實際上，計劃的制定者必須是核心的生產管理人員，也只有他們才能理解真正的工藝流程，而計劃工程師的定位應該是利用他們的專業知識將管理者的計劃正式化，以及在執行過程中的統計分析。

（3）是計劃編制工具。計劃編制本身涉及到一些方法、工具，如關鍵路徑法、WBS理論、資源分析、進度跟蹤等以及基于此的計劃軟件如P3、P6等，對于計劃管理都是非常有用的。但是，目前多數項目管理人員對這些工具方法不太熟悉，也無法使用這些方法編制計劃，同時，也無法理解別人用上述工具編制的計劃。這與當前國際計劃管理的要求有很大差距。

（4）是計劃編制理念。目前很多公司在國際工程上積極推動P6軟件的實施，這對于提高項目計劃管理水平無疑是非常有益的。但是相比軟件使用而言，更重要的是我們應該去學習計劃編制理論和方法，而不僅僅是會操作個軟件。這才是計劃管理真正的走向國際市場的核心。

3 N-J項目計劃管理體系

3.1 計劃管理的原則

N-J項目部計劃管理遵循“科學制定，嚴格實施，合同履約，經濟合理”原則，項目管理堅持“以計劃管理為中心”，即所有日常工作、所有專項管理必須緊緊圍繞“計劃”有序展開，按照“計劃”有序推進，為計劃的實施提供必須的、及時的、強有力的保障。項目計劃必須邏輯關系嚴密，相互保障制約，可操作可實施，成立體網絡計劃形式。

3.2 計劃管理的組織機構

項目部工程管理部是項目部計劃管理的牽頭和日常機構，全面負責項目計劃制定、計劃實施、計劃檢查等計劃管理范疇相關事務的歸口管理。

項目部下屬三個分部的技術部負責分部層面的計劃管理。

3.3 計劃的管理流程

N-J項目部管理層級分三級，第一級是項目部，由項目部班子成員和職能部室組成；第二級是分部，由大壩分部、TBM分部和廠房分部組成，各分部有班子成員和職能部室組成；第三級是作業層，由作業工區和廠隊組成。計劃管理也對應的按三級管理執行。項目部層面的計劃，由職能部室編制完成，視計劃的重要、復雜程度，采用報審（即部室會簽、領導審批）或審議（即專題會議審議）方式進行審批，并以項目部文件下發實施；各分部則根據項目部下發的計劃，編制逐級計劃和相應的分項、分類施工計劃。作業層的計劃主要是根據分部下發的分項、分類計劃，制定日計劃，明確每個人員每天具體實施的作業內容。

3.4 計劃編制依據和原則

N-J工程計劃編制的主要依據是主合同中約定的工期目標和質量標準，依據工程師審批后的項目施工組織設計，并結合項目部的資源配置情況和組織管理狀況，進行編制的。之后，在施工過程中，承包商每91天對總進度計劃進行更新或調整，上報工程師批復。但是，一旦發生大的設計變更，承包商將主動調整總進度計劃并提交設計變更需要增加的資源計劃，以供工程師和業主決策，為后續變更索賠留下了突破口和談判依據。

另外，計劃編制則遵循一定的原則，一是應力求“盡早編制”，即注重計劃的時效性和指導性，所有計劃應在項目實施前或計劃時段前完成編制；二是應力求“全面配套”，即將所有施工項目、過程、進度與各種資源配置、管理保障進行嚴密銜接，納入到統一的計劃控制系統；三是應力求“科學合理”，即既要符合合同目標又要依據實際情況，既要積極可靠又要留有余地；四是應力求“綜合平衡”，即通過統籌策劃，確保施工的連續性和均衡性，達到“連續施工，均衡生產，節約成本”的目的。

3.5 計劃的編制理論

項目計劃編制的基礎理論是關鍵路徑法。具體就是指將項目分解成為多個獨立的活動并確定每個活動的工期，然后用邏輯關系將活動連接，從而能夠計算項目的工期和各個活動的時間特點等。計劃編制的方法有橫道圖，單/雙代號網絡圖、時標網絡圖等。在N-J項目上，根據合同要求，總體進度計劃必須采用P3軟件編制。但隨著計劃軟件的更新換代，目前，在NJ工程上，工程師也推薦承包商采用最新的primavera 6。

4 影響項目計劃的因素

任何一項計劃編制完成后，在執行過程中，總會收到各種因素的影響，尤其是國際工程，其影響因素更多且更為復雜。國際工程因處于不同的國家，受當地氣候、地質條件、經濟水平、勞動力工效以及項目本身不足的影響等，使得項目計劃管理的難度大大增加，下面就結合N-J項目計劃執行過程的影響因素，簡述如下：

4.1 施工現場的地質條件

工程所在地地質情況復雜多變，以及前期業主提供的地勘資料不詳細，如可能出現的地質斷層、涌水、巖爆、軟弱地基以及惡劣的氣候、暴雨、高溫和洪水等，都會對施工進度產生影響、造成臨時停工或破壞。最終，導致很難按原計劃執行。在N-J項目實施過程中，因該項目處于印度板塊的西北角地震活動帶，鑒于地震因素的考慮，土建設計方變更初設，使得大壩混凝土方量翻倍，原定工期根本無法完成；因穿河洞段出現了大涌水，最大達到1200m3/h（即20m3/min），導致隧洞開挖及襯砌工作滯后3個多月；廠房因設計過于大膽，開挖期間出現大變形，變形最大處達到320mm左右，致使開挖工作近乎無法進行；TBM掘進期間出現了大巖爆，導致單臺TBM損毀嚴重，復工時長達半年之久。這些都是地質條件的復雜性和不可預見性導致的，因此，為了最終合理的履約，也迫使N-J項目總體進度計劃不得不一次次調整和優化。endprint

4.2 項目所在國家的政治經濟條件

目前，我們大多數國際項目都在比較落后的狀態，經濟情況差，當地施工主材，如水泥，鋼筋等緊缺，各類設備配件均需進口，周期長，不可控因素多，使得計劃實施難度大。另外，部分國家政局不穩定，恐怖襲擊頻繁，前期征地困難，在很大程度上也制約了計劃的實施。N-J項目自2008年進場后，征地工作推進非常緩慢，至2012年，歷經4年，才基本完成，期間，沉砂池開挖、支洞開挖、渣場占用、以及材料堆放場等部位因征地不善，而一再擱置或停工，使得原定進度計劃無法實現。另外，當地水泥和鋼材生產量無法滿足項目部高峰期需求，同時，質量不穩定，再加之當地道路條件差，若逢雨季、節假日或者國內大選，施工材料根本無法保障，嚴重制約計劃的執行。同時，因塔利班恐怖襲擊的影響，巴基斯坦政局也不穩定，當權者為了政績，從不同的層面，對N-J項目的實施進度施加壓力，這也增加了計劃管理的難度。

4.3 國內及國外分包商的特點

鑒于國際項目所在地工人工效以及項目的復雜程度的考慮，大部分項目都會采用國內分包商和當地分包商混合作業的模式。然而，從N-J項目實施過程來看，不論是國內還是國外的分包商，其工作效率都很能達到預期目標，這也影響了原定計劃目標的實現。究其原因有：一是國內分包商出入境手續復雜且周期長，出國成本高，一旦出去，若不能達到應有的施工工效，更換分包商的周期是項目計劃目標無法承受的；二是國內工人文化程度低，各類規范和圖紙均為外文，再加上語言障礙嚴重制約其溝通，工作過程中，容易產生等待、推諉的情緒，導致其工作效率低下；三是當地分包商不重視合同，遇到違約問題，都是找關系，通過業主施壓總承包商解決；四是當地的文化習俗，使得當地人沒有加班和趕工的概念，而是為了不失業，希望一個工程干一輩子。而且，一旦項目資金短缺，工資延期，將不可避免的出現罷工，嚴重影響項目計劃的實施。

4.4 項目施工和設計的接口問題

部分項目在施工前，詳細設計沒有完成，因此，導致施工過程中，設計頻繁的變更，嚴重制約施工進度，這在N-J項目上，尤為突出。該項目在實施階段，因機電埋管和土建鋼筋布設造成的沖突而屢屢停工。施工期間，面對上述問題，現場工程師無法在第一時間解決，經常出現停工待圖的現象，最終不得不以FCR（現場變更請求）的形式解決。

5 N-J項目計劃管理的管控措施

一個計劃一旦制定，就需要人去按計劃實施，但在實施過程中，因為各種不確定的因素，使得計劃很容易偏離既定的目標，對此，就要建立相應的管控措施，以保證計劃中節點目標的實現。N-J項目在計劃管控方面有以下幾點可供借鑒：

5.1 計劃編制要全面

針對國際工程的特點，計劃編制時要統籌兼顧，全面考慮，要明確關鍵項目和關鍵路線。重點要考慮到以下幾點：一是工期。除了總工期外，還要對一些技術難度、占用資源多的作業工期，進行仔細分析；二是征地問題。要跟進業主相關征地手續是否按合同要求已辦理妥當，當地居民的土地補貼是否到位，不然，貿然按計劃動工，必定會受到當地人的阻工；三是現場條件。道路、風、水、電、通信等是否滿足進場條件，尤其是對當地通行橋梁荷載調查，一定要準確；四是分包商。要對分包商的施工經驗、技術能力進行評估，編制計劃時，不能過于樂觀，也不能過于悲觀；五是資金。計劃中涉及的物資設備采購資金要能及時到位；六是作業項目。施工項目要全面具體，不遺漏。在N-J項目上，計劃編制部門為確保計劃安排的合理，考慮的周全，在編制過程中，經常會咨詢其他部門相關人員和請教一些現場施工經驗豐富的工人，盡可能地使編制的計劃具有可操作性和可執行性。

5.2 計劃執行要監管

在具體執行計劃的過程中，要有切實可行的監管措施，不能紙上談兵，要有制度和流程去保障計劃的執行。在N-J項目部，每月月底項目部召開月生產經營管理會，會上工程管理部門通報本月生產完成情況并布置下月各分部的月施工計劃，其他相應職能部室則部署相對應的成本經營計劃、機電物資采購計劃、資金保障計劃、人員配置計劃等，同時，就如何保證計劃執行，又制定了具體可行的保障措施，并落實到具體責任人，責任人在會上當場表態，并提出優化的建議和意見，以確保所有施工項目按計劃實施。另外，項目部工管部每周周末都到各分部重點工作部位，進行實地檢查，并就發現的問題提出建議和意見。對各分部出現資源不均衡的現象，進行宏觀調控，以實現設備資源利用最大化，從而確保計劃目標得以實現。

5.3 計劃落實要徹底

各分部各工區根據項目部下發的年度或者月度施工計劃，進行層層分解，編制詳盡可行的周計劃和日計劃。在每個周末，通報上周完成情況，并就存在的問題進行總結和研究，通過內部協調和請求總部調配，及時的解決問題。并對下周計劃進行安排部署，指定責任人。另外，每天下午的現場調度會，是保證日計劃得以實施的溝通平臺。會上，各帶班人員將任務分配到個人，并就前一天未完成的工程量，分析其原因，制定加班加點的措施，必要時通過增加人力物力，以及合理交叉作業等切實可行的糾偏措施去補救，最終做到日保周、周保月、月保年。

5.4 糾偏激勵要跟進

任何一個計劃，在執行過程中，都會出現偏離原定目標的現象，因此，及時糾偏，是計劃管理中不可缺少的環節。具體的糾偏措施有組織措施，如調整項目組織結構、調整工作流程、定期會議等；糾偏管理措施有強化合同管理和風險管理；糾偏技術措施有優化技術方案、修改邏輯關系以及技術攻關等；經濟措施有制定月度資金需求計劃等。但是，任何糾偏工作，必定涉及額外的資源和費用問題，同時，還要兼顧員工的積極性。因此，這就需要相應的激勵機制。在N-J項目上，除了周計劃糾偏過程中，夜間加班加點提供補貼、提供夜宵等措施外。對于月計劃完成情況，也有專門的激勵機制。如在工資中提取一部分作為月度獎勵，該獎勵工資的發放比例和每月施工計劃完成情況、工作效果和工作表現掛鉤。以月施工計劃完成百分比，最終兌現月度獎勵工資。這在很大程度上提高了員工的積極性。同時，則從某種程度上確保了下月計劃指標的完成率，從而使得計劃得以落到實處。endprint

5.5 對外溝通要到位

任何一個項目實施中，承包商、工程師和業主三方中人對計劃的影響的因素都占有很大比例。如何將這些影響變成正向的推進劑，那就需要溝通。在國際工程中，承包商制定的每一個計劃，都要及時的和工程師溝通，解釋計劃編制的思路和執行計劃的措施，同時也委婉的對工程師提出要求，以獲取他們的支持。另外，就計劃而言，承包商和業主的溝通，可以業主對計劃目標理解得更清晰，讓業主覺得，承包商時刻都在為業主著想。因此，有效的溝通是保障計劃得以實現的有力武器。

6 結束語

總之，計劃管理是項目管理的重要組成部分，明確計劃管理的重要性，是項目能夠正常運作和最終成功履約的保證條件。一個項目計劃管理的好，不僅能實現合同履約，而且能節省資源，以達到最大化的獲益，最小化的資源浪費。

最后，作者想要提到的一點是，項目計劃管理水平的提高不是一朝一夕所能產生的，而是需要長時間的關注和重視。現在多數的公司最重視的都是市場開拓，這一點也是無可厚非的，因為這是關乎企業能否生存的首要問題。不過，一個公司如果要長久發展，那么公司計劃管理的重要地位，也必將顯露無疑。

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