油田物業服務發展思考與探索

李林

【摘 要】油田特殊的地理環境和性質，造就油田物業服務依附于主業生存。近年來，國際油價低迷，國內石油企業進入“寒冬期”，物業服務將不再作為企業福利，需進行專業化重組， 剝離社會職能，進行公司化改造，實現市場化經營。以河南油田物業企業為例，探索油田物業服務發展途徑。

【關鍵詞】石油企業；物業服務；改革

一、油田物業服務的發展背景

在能源急缺的年代，石油關系國家經濟和能源安全。1972年，數以萬計的石油工人加入到南陽石油大會戰中。在物資高度匱乏的計劃經濟時代，油田所處位置偏僻，要擔當國家石油勘探的經濟重任，就必須自力更生，建立自身的學校、幼兒園、商場等職能，大到看病就醫，小到米、面、油、鹽一應俱全的生活保障體系，承擔保障生產的社會職能。

20世紀90年代，隨著家屬的遷入，河南油田形成獨立工礦區。 2000年，國內石油企業逐步參與國際競爭。迫使石油企業開始一系列變革、重組、改制、上市，建立現代企業制度，擺脫長期計劃經濟影響。2000年8月，河南油田實行了資產剝離、主輔分離、優化資源配置的配套改革，成立4個社區，承擔市政公共服務、社區服務、物業管理等職能。為石油板塊成功上市“減負”，物業服務成為居民的一項基本福利，并不是經營。

近兩年，國際油價持續低迷，河南油田成為國資委重點督辦的困難企業，企業辦社會職能要重組、移交。河南油田在原社區的基礎上組建河南油田物業服務中心。

在市場條件下，企業的本質特征和根本屬性是利潤最大化。河南油田核撥給物業單位的費用急劇遞減，長期形成不收物業費的習慣，一時難以改變。小區社會化收費，能否盈利？能否達到標準？業主是否認可？成了擺在油田物業面前的突出問題。

二、油田物業服務現狀

組建后的物業服務中心，機關設置職能科室5個；基層設7個服務站，1個市場開發部。服務46個自然小區35691戶，物業面積261萬平方米；市政物業主要為礦區道路、公園等清掃綠化，以及路燈、監控、信號燈維保等，物業面積197萬平方米。辦公（廠區）物業服務主要有局辦公樓、采油一廠、采油二廠、公安局、能化公司等20多家單位。目前員工總數1036人?，F有在賬資產633臺套。

三、存在的主要問題

1.從目前工作量、營業收入、利潤等情況分析，遠高出地方政府指導價，其主要是區域跨度大，服務對象少，機械化設備投入少，人工費用高。人工成本、折舊計、管理機構費用占總支出的比重較大。

2.物業服務區域分散，難以形成規模。油田生活區、生產區分散，各獨立礦區的物業服務項目不統一，很難形成規模。如雙河基地6300余戶，2萬余人，跨唐河、雙河區域，小區規模多在200-500戶之間。門衛、車棚、清掃設備等資源不能充分利用。在管理上，管理費用增加。

3.物業服務市場不發育，增收難度大。油田地處偏僻，遠離城市，服務市場狹小，加上當地居民生活水平和思想觀念影響，家政服務很難做大做強。油田物業服務人工成本高，很難與個體經營者競爭，服務市場開拓難度大。

4.管理關系不通暢，主體地位不突出。在管理機制上，小區服務工作歸物業中心，小區物業費的收取歸社區服務中心，社區服務中心代表業主對服務質量進行監督考核，市政管理中心代表勘探局對公共區域服務進行監督考核，形成甲乙方關系，根據考核結果支付物業費，物業中心不是直接面對業主，也不具有獨立法人資格，不能更好服務業主，不完全參與市場競爭，很難在市場中占主導。

四、解決的途徑

按照國資委、中石化改革要求，有福利服務型轉化為經營服務型，有無償服務轉化為有償服務和實現社會化經營方向。油田物業企業應做好如下幾方面：

1.改變傳統思維，轉變經營觀念。中石化業務重組更深層次改變了油田內部的隸屬關系，原屬河南油田的二級單位分屬不同分公司，油田物業服務單憑“照顧”“補貼”等方式經營，恐怕難以維計。在長期計劃經濟體制下，物業服務被當作一種福利，物業單位在很大程度上“依賴”勘探局補貼，要實現市場化經營，要把壓力傳遞給員工、業主，建立從福利到有償服務的經營觀念。

2.精簡管理機構，降低管理成本。根據現代企業管理需要，中心機關用工總量應控制在5%以內，降低管理成本。基層可根據區域與專業特點，合并服務站數量，站管理崗壓縮到3-5個?；鶎訂挝桓鶕I務、區域情況設置班組，同一小區不分設環衛班和綠化班，避免管理跨度帶來的影響。

3.完善配套措施，開展標準化服務，推進市場化收費。完善小區綠化、停車場、監控等基礎設施，辦理相關物業服務資質和經營資質，做好物業收費的宣傳工作等，圍繞服務油田發展和居民生活，按照物業服務標準開展服務和收費，在現有傳統物業服務基礎上，深入探索園林綠化、電梯維保等經營業務。打造智慧物業，實現外延式突破性發展。

4.深化內部管理，落實預算和各項管控措施。建立物業服務中心內部預算定額體系，進一步完善支出定額，嚴控非生產性支出，加強重點費用管控。實施單車單機費用定額，嚴把設備修理審批程序，全面開展對標管理。建立資產共享平臺，提高資產使用效率。發揮績效杠桿作用，促進后勤人員向一線缺員單位流動，提高勞動生產率及經濟效益。

5.加強人才隊伍培養，拓展外圍市場。在物業中心內部，培養一批具有經營意識，責任感強，會分析、有市場洞察力的負責人，大力開拓物業市場，謀求企業長足發展。

參考文獻：

[1]黃睿. 石油物業企業加強和創新社區社會管理的探索和實踐[J].東方企業文化，2012，（20）：27-28.

[2]王錦鋒. 探索油田礦區物業服務發展載體思考[J]. 現代物業（上旬刊），2014，13（01）：16-18.endprint