從“鳴琴而治”看領導的用人與授權

楊炬

河南內鄉縣縣衙是全國保存最完整的古代縣級官署衙門之一，而該縣衙最負盛名的是在縣衙的二堂上懸有一塊“琴治堂”的匾額。一看到“琴治”二字，我們可能會產生豐富的聯想，究其歷史，還要從一個記載在《呂氏春秋·開春論·察賢（之二）》的典故說起。

這個典故的大意是，巫馬期是孔子的弟子，他治理單父時兢兢業業，早出晚歸，晝夜不閑，凡事親力親為，單父治理得很好，但巫馬期卻因此重病在身；后來孔子的另一個弟子宓子賤接替巫馬期去治理單父，但宓子賤每天在堂上靜坐彈琴，似乎很“無為”，單父也治理得很好。巫馬期就向宓子賤詢問其中的緣故。宓子賤說：“我的做法是使用人才，激勵別人去做事，你的做法是自己用力；自己用力的人當然辛苦操勞，使用人才的人當然安逸。”

要是僅看這個典故的前半段，在理解上很容易走偏，好像彈彈琴就把一個縣治理好了，這不是在誤導世人嗎？宓子賤好像有不同于巫馬期的特殊能量，只需彈彈琴就能輕松搞定一個縣的政務、民生。其實宓子賤看似輕松的、好像很“無為”的治理過程的真正奧妙隱藏在與巫馬期的對話當中，這就是領導凡事都自己上陣還是授權激勵別人去做。不知當年倡議題寫“琴治堂”匾額的人的潛意識里有沒有“領導藝術”幾個字，其實他要表達的正是領導藝術的最高境界——用人與授權。

首先，關于用人。什么都自己做那是勞模，不是領導，能調動激勵他人做事的才是領導。但有的領導會這樣認為，我就是因為做某項具體工作做得出色才做領導的，我要是做這項具體工作起碼能做到95分，要是授權給其他人做得最好也就是80分，怎么辦？我們可以這樣算賬，你做95分的工作做20份，都很出色，1900分（95×20=1900），自己很有可能就會像巫馬期那樣，積勞成疾。但如果你能調動100個有80分工作能力的人，其結果是8000分（80×100=8000）。1900與8000正是小格局與大格局、小事業與大事業、小視野與大視野的差別。

領導用人，將領導手頭常規性的工作分解出去，這只是領導藝術的一個層面。有人會問，95分與80分的差距怎樣彌補？所以，領導用人的第二個層面是要用能人。劉邦得天下后問大臣們他得天下的原因，大臣高起、王陵說：“陛下能與天下人利。”就是說劉邦搞分封制，利益不自己獨享。劉邦說知其一不知其二，他得天下是因為有張良、蕭何與韓信這三個能人的相助，這是大家都耳熟能詳的，而張良的謀略、蕭何的管理與韓信的軍事才能都是當時頂尖的，這才是問題所在。劉備能在亂世諸侯逐鹿中原的競爭中“三分天下有其一”，在很大的層面上得益于“文有臥龍、鳳雛，武有關張趙馬黃”等曠世英才；唐僧取經更是離不開齊天大圣、天蓬元帥、卷簾大將和龍王三太子的鼎力相助；宋江能拳打山東、足踏天下就是因為有各路英雄好漢的追隨。所以，領導的成功就像打江山得天下一樣，要看你手下四梁八柱的水平，領導只有將手頭的工作分解給能挑大梁的能人才可能獲得成功。

領導用人，并且要用能人，但并非所有的崗位都需要清一色的能人或者頂尖的人才，在這里要考慮能崗匹配的問題。大專生可以勝任的崗位并不需要博士生來就職，沙和尚在西游記團隊里的工作主要是后勤保障，緊急的情況下兼而有些助戰的任務，這種崗位就不需要七十二變、筋斗云、火眼金睛等頂尖的能力。《呂氏春秋·孝行覽·必己（之三）》有一個《孔子馬逸》的典故，說孔子在路邊歇息，他的馬掙脫了韁繩吃了老農的莊稼，老農就把馬給扣留了。一向能言善辯的子貢自告奮勇請求去說服那個老農，但這個老農對子貢高大上的言談內容一點都不感興趣，倒是給孔子趕車的“鄙人”（剛剛跟隨孔子學習，并有些粗俗的人）去了之后，一通接地氣的溝通，那個老農就把馬還給了孔子，老農還開心地對“鄙人”說：“說亦皆如此其辯也！獨如向之人？”這句話的主要意思：“這樣說話多直截了當呀，怎么能像剛才那個人那樣呢！”在《論語》中，子貢除去與孔子及其孔子的弟子有對話之外，其他與子貢有過對話的分別是太宰（掌管國君宮廷事務的官員）、棘子成（衛國大夫）、公孫朝（衛國大夫）和叔孫武叔（魯國大夫）。看來孔子為子貢安排的公關崗位只是用來與高層對話的，而子貢這個利口巧辭，善于雄辯，被譽為“孔門十哲”之一的高才生也不擅長與基層民眾溝通。如果孔子需要一個與基層群眾溝通的人，那個“鄙人”倒是更合適一些。所以，高能配低崗與低能配高崗，前者是過，后者是不及，正如孔子所說：“過猶不及。”只有本能配本崗才是中庸之道。

其次，關于授權。關于管理中的授權問題，美國內陸銀行總裁D·拜倫曾提出拜倫法則。他說：“授權他人后就完全忘掉這回事，絕不去干涉。”而“科學管理之父”弗雷德里克·泰羅的例外原則中也包含授權的問題，他認為領導應該處理例外的、非常規的工作，要將例內的、常規的工作授權給下級，并保留監督權。兩者相比，授權后不干涉倒是正確，但完全不過問卻值得商榷，而泰羅的保留監督權倒是值得提倡。但是對能人的授權絕對不是“過問與不過問”和“干涉與不干涉”這么簡單，領導需要能人，對能人授權起碼要考慮以下幾個問題。

如果用領導授權作一個比喻的話，就好比伯樂發現并培育千里馬一樣，一是要給能人或千里馬草料，所謂“草料”就是待遇。像薪金、待遇之類的東西往往不好直接啟齒，但不啟齒不等于能人就沒有訴求，不等于沒有心理價位。老子在《道德經》第三十三章中說：“知人者智。”所謂明智的領導、能洞悉人們心理需求的領導在授權之時就應該明確待遇，或能夠畫一個餅，讓能人有一個可以預見的未來。

二是草原，所謂“草原”就是可供能人或千里馬馳騁的舞臺。領導通過授權能人，讓能人管理這個舞臺，以實現金字塔尖對低端的以少對多的控制，這正是保證管理效率的關鍵。但領導在授權時必須明確每個舞臺的邊界，這相當于畫一個圈，對圈內的事情要做到不干涉但保留監督權。

三是馬鞭，所謂“馬鞭”就是要對被授權者制造業績壓力，壓力可能是成本指標、交貨期指標、利潤（或收入）等指標的分解，也可能是成材率的提升或廢品率的下降等。但指標的確定必須有一定的超前性，必須構成馬鞭效應，要讓千里馬奮蹄疾進才能實現。

四是對手，所謂“對手”就是業績上的競爭對手，看一匹千里馬的孤獨求敗，不如看萬馬奔騰。莊子在他的朋友，也是辯論對手惠子（惠施）死后黯然神傷，他說：“那個鼻尖上涂上白堊泥讓我拿斧子揮砍的人不在了，我也就沒有機會表演怎樣能夠砍削掉鼻尖上的小白點了。”

五是馬韁，所謂“馬韁”就是約束，能人也好，千里馬也好，如果沒有約束也會跑偏，甚至誤入歧途。在這一點上，泰羅的例外原則要比拜倫法則更加可行，其實拜倫的“完全忘掉這回事”只是表達了領導用人不疑、疑人不用的一種態度。事實上沒有監管的授權就是領導在親手制造法外之地，一定時間節點上的監督、檢查、匯報、審計等都必不可少。

（作者單位為鞍鋼集團公司教育培訓中心<黨校>）endprint