胖東來到底有多神？

新壹流

雷軍近日在微博曬出參觀許昌胖東來時代廣場的照片，雷軍甚至用朝圣一詞表述，“胖東來，在中國零售業一直是神般存在。”

胖東來到底有多神呢？

01、胖東來發展的關鍵點

1995年，馬云開始了第一個創業項目“中國黃頁”，只不過中國黃頁并沒有成功，馬云最后灰頭土臉地回到了杭州；同一時間，于東來在河南許昌開出了第一家店僅40平米的煙酒店，而這正是胖東來發展的雛形。

22多年過去了，馬云的第二個創業項目阿里巴巴造就了其成為電商巨頭的神奇。另一邊，于東來立足許昌最終建成了被美譽為“零售業海底撈”的胖東來連鎖零售商。

1995年開出第一家店之前，于東來先后賣過冰棍、花生、甘蔗、瓜子、西瓜，倒賣過電影票，當過工人，下過崗……因為急功近利，做生意也幾番沉浮，數度失敗，甚至在1992年時，他還負著30萬元的債。

于東來1995年靠著借款在許昌開出了第一家面積僅為40多平的煙酒店，隨后依靠口碑經營一直發展得不錯。

但在1998年初，一個突如其來的事件讓胖東來的生意跌入了低谷：因為一個人調戲并打罵店里的員工，一向以員工為重的于東來為了爭這口氣，報了警。然而，這導致那幫人兇殘地放火，胖東來的門店化為灰燼，8名員工不幸喪生火海。

這對于東來是一個巨大的打擊。在那段時間，大家一個人也沒回家，怕他心情不好，天天陪著他，還有很多朋友也來店里看他，很多不相識的人前來慰問、送錢、送物。

于東來從挫折中站起來后，推動胖東來從煙酒店向商超等零售形態不斷進發。1999年9月，胖東來第一個專業量販“名牌服飾量販”開業，推出免費干洗、熨燙、縫邊等超值服務項目。 緊接著，胖東來電器店、面包店等獨立形態的零售店都陸續開張。

這個時候胖東來開始向集合所有業態的的大型零售店進化。2002年的元旦，胖東來旗下第一家旗艦店“胖東來生活廣場”開業，營業面積23000平方米，集購物、休閑、餐飲、娛樂于一體，是當時許昌最大的大型綜合超市。

在此過程中，胖東來的便民店和大型超市依然陸續不斷地開張，隨著胖東來的零售體系和文化價值觀體系不斷強化，胖東來也逐漸成為了區域零售業態的代名詞。他創辦的胖東來生活廣場年銷售額達5億元，連沃爾瑪、家樂福等零售巨頭都插不進腳。

“我從未想過要把企業做多大，只想管好一個店。”當有的企業想方設法做大做強時，于東來卻嫌自己的企業太大，試圖以守為攻，抵御巨頭的進攻。2013年4月，胖東來宣布將逐漸退出耕耘10年之久的新鄉市場，于東來解釋稱，新鄉店閉店是因為“現在的經營管理能力達不到”。

不過，3年之后，胖東來又卷土重來，2016年9月新鄉店胖東來重啟，從網絡流傳的視頻來看，沒有鞭炮沒有敲鑼，胖東來開業當地老百姓早早就排起了長隊，即使警察維持秩序也依然阻擋不了人流聚集，最終以暫時閉店一個小時來保證正常開業。

今年8月，胖東來公布了2018-2022年接下來4年的開店計劃，總計9家店，分布在許昌的4個區，這也是胖東來近年來最大規模的開店計劃，基本涵蓋了生活超市和集超市、百貨、餐飲、娛樂等為一體的社區商業綜合體。

02、胖東來的經營哲學

胖東來屢屢成為傳統零售們學習和模仿的對象，這與胖東來的創始人于東來的管理經營理念密切相關。“真品，換真心”，這是每家店開店必須恪守的價值觀。

海底撈以客戶為上帝式的服務成為餐飲業的傳奇，胖東來之所以被稱之為零售業的海底撈，服務也是其發展歷程中不可忽視的亮點。

在胖東來的店里，幾乎每個能考慮到的消費者的細節都保障了細致，例如，2016年以前，找胖東來退換貨是不需要小票的，只要不滿意，你的產品什么時候拿來都可以退可以換，洗發水你用到了一半，不滿意，都能退。

這些服務細節使胖東來在過去20多年的發展中積累了很好的消費者口碑。當然，消費者最終為商品買單除了服務之外，最重要的還是產品本身的品質。

比如胖東來超市內的生鮮品類。在胖東來長達228頁的《超市部？蔬果課實操手冊》（胖東來官方網站上現有41個崗位的實操手冊供人免費下載，這些手冊是由胖東來10年以上的老員工經過幾年的時間梳理總結出來的，完全從實踐中來，也具備極高的可操作性）中，詳細規定了64種常見水果和61種常見蔬菜的揀選、陳列、包裝及保鮮辦法，這保證了胖東來的堆頭飽滿、鮮艷，極少壞斑爛葉。姜、蒜等易造成顧客挑、揀、掰的商品，胖東來規定要封裝在小袋子里。

大部分商超在生鮮品類上容易產生消費者“挑剔”的現象，大部分商超在處理的時候都采用“禁止”的語氣阻止消費者挑選，而實際上這嚴重影響消費者的體驗。在胖東來看來，前臺出現的問題主要問題都在后臺，在商品管理和賣場管理上出現問題，胖東來對于后臺嚴格要求，更是保障出售的產品能符合消費者的要求。

胖東來的實操手冊中寫著，“如遇到顧客對我們的商品掐頭去尾，也本著我們的企業理念為顧客提供最完善的服務。”

胖東來價值觀的建立還包括對于員工的管理和獎懲體制。

胖東來被許昌當地人引以為傲很大程度上在于其為所有員工提供了遠超當地平均員工的薪資標準。

例如，在胖東來，最基層的員工每月收入2000元，加上公司股份，每個月可得300元。課長每年收入6萬元、處長22萬元、店長50萬元、區域經理100萬元。不僅如此，于東來還把股份都分給員工。

胖東來的每個員工都有一本“規劃手冊”，包括“人生規劃”、“工作標準”、“生活標準”，其中“人生規劃”中細致到為員工規劃住房，基層員工是兩三個人合租二居室；課長級則有一套60～80平方米的住房；處長有100平方米的住房。按規劃，一個營業員成長為店長的時間為6年。“不僅教員工如何工作，還教他如何享受生活。”于東來對員工向來很舍得。endprint

同時，胖東來也鼓勵員工休一年長達20天的假期，另外在2017年之前，胖東來甚至任性地在每周二安排全部員工的休息日，這對傳統零售來說是無法想象的，即使在現在，胖東來的員工在農歷新年期間從大年三十到初四是依然不用上班的，可以享受假期。

胖東來在員工福利和員工升遷管理上保證了員工利益的最大化，在員工文化的建設上“愛、家、歸屬感”等等都是于東來從成立之初一直貫徹和堅持的。

另外，在內部人員的管理上，胖東來并不信奉空降高管，所有管理層都是跟著于東來一直創業的老兵。同時胖東來對于新入職的員工都有清晰的發展路徑規劃，根據每個員工具體的星級評定來決定當月的工資津貼等情況，這就在整個員工管理體系上保障了基本收益和激勵措施的完備。

除了管理體系的建立，胖東來能成為區域的零售的排頭兵更重要的是立足區域在采銷上建立了中國式的探索。

早在2001年，胖東來就聯合洛陽大張公司、信陽西亞和美商業股份有限公司、南陽萬德隆公司發起“四方聯采”組織。起初只是為了通過聯合采購降低商品成本，但四家聯合采購實際上并非實行多長時間，4家公司之間的聯合管理反倒成就了一段佳話。

“四方聯采”從“四方聯系”開始，最先是老板級的溝通，后是部門與部門、門店與門店的交流與學習，先是感情的融合，后是財務數據、客戶資源對其它三方完全地公開。每月被板們的溝通、每月的業務交流會、每月促銷會、節日備貨計劃會、管理研討會，月財務數據的交流，甚至4家企業員工體培訓都成了雷打不動的例行工作。

同時，四方聯采的幾個發起方對于胖東來的經營理念極為認同，甚至幾個創始人都曾卸去最高管理崗位交給于東來管理，可見四方在管理和價值觀體系上的完全認同，在于東來看來，四方聯采并不是采購思想，而是理念思想上的交融。

四方聯采在整個河南的區域零售中產生了非常重要的影響，同時在四方合作過程中，于東來建立的胖東來的價值觀和零售觀都被相互傳遞。

這一套從上至下的理念成為了胖東來擴展的根源，甚至在老百姓口中相傳。

03、于東來的價值觀實踐

于東來的辭海里，有兩個詞匯被反復提及，那就是“真愛”與“快樂”。于東來認為，你要“快樂”，就必須學會如何去“真愛”。于東來常常提到“快樂”，但他認為自己其實是一個經常不快樂的人。正因為如此，他才倡導快樂，尋求快樂，希望別人能夠快樂。

早些年，于東來因為感情問題陷入深深的痛苦之中，他四處尋求解脫，曾經兩次試圖自殺。他反思，以前對別人的愛往往是帶有條件的，有索取性質的，不是發自內心的“真愛”。他的感悟讓他更愛自己的家人，朋友員工乃至天下每一個有緣之人……

于東來為了把真愛和快樂踐行到管理上，他積極對店長授權，他強調工作效率，堅決杜絕不合規的加班現象；他關心別人，在員工或者家人有恙的時候總會送上關懷；他能讓團隊共同成長，現在胖東來的8位副總都是他的創業元老；他也運用了為道真諦，散財聚人。

與大多數民營企業相比，于東來最與眾不同的地方在于：自胖東來成立之日起，他就堅決推行股份制，以“股權換人心”。他將最優良的資本配送給企業最為優秀的人才，根據工齡、職位等進行了分配，大家都成為了胖東來的主人。

同時在利益分享上，他也非常大方，將超過50%的利潤分給員工，于東來稱，“這不是慷慨，對我而言，分享是一種快樂。”

同時在于東來的微博經常也曾談自己的感悟，大多為非常感性的語言。近日，流傳出于東來在內部談2017年的的胖東來的規劃時特別強調了對于文化的建設，“幸福不是心態而是狀態，當我們真正懂得愛的時候就會擁有幸福的狀態，無論做什么都要用心和投入，用堅定的信念做自己喜歡的事，當你內心強大你會影響環境，如果你內心弱小就會被環境影響，我們對優秀的定義就是幸福，希望大家每天都能活的燦爛如花，更希望我們的商場如同教堂一樣能給他人帶去幸福與希望。”

04、線上巨頭能否撼動胖東來

新零售的浪潮中，線上電商巨頭開始將觸角伸到了胖東來的老家。

胖東來過去依靠服務、口碑、品質坐穩了區域零售的老大的位置，同時在胖東來的計劃中，立足區域“據點式”作戰的零售業態形成了很好的規模和發展。迄今為止，胖東來的大多數店面都主要集中在許昌本地，未來的9家店的開業計劃也都在許昌本地。

8月14-20日，京東超市宣布開啟為期一周的百城行活動，利用價格戰，對國內百余三四線城市實施定向滲透。

在胖東來的過去發展中團隊一直缺少電商基因，雖然具備了非常扎實的零售基因，過去的競爭也大多是線下的零售競爭，這是第一次面對線上的競爭對手。從目前來看，京東選擇許昌作為第一站，除了要借胖東來打響第一槍之外，更看到三四線的市場的潛力。

這也延伸出新的話題：胖東來作為區域零售業態的的佼佼者如何應對線上巨頭的沖擊。

另一個方面，除了線上巨頭的沖擊，傳統的零售業態出現了新的變化，三四線傳統的商業實體正在面臨新的升級。以盒馬鮮生這樣的模式未來很有可能在三四線快速復制，另外，胖東來這樣的傳統區域零售商大多數用戶是本地的年齡層偏大的用戶，新的零售業態下，消費購買力更強的80/90后更愿意嘗鮮和線上消費，胖東來的業態升級能否滿足這些用戶的喜好還值得觀察。

其次，過去胖東來的基本只在許昌和新鄉兩地進行發展，但是更多的競爭對手都是在更廣泛的區域和全國性的領域建立的連鎖零售，無論在產品采購、供應鏈管理方面勢必更有話語權，那么對于胖東來建立的“四方聯采”的模式很有可能產生沖擊，該如何應對呢？

最后，隨著新的業態的加入，胖東來曾經堅固的人才培養體系很有可能面臨新競爭的挖角，類似萬達這樣的商業地產巨頭向三四線不斷開拓，類似京東超市這樣的線上巨頭開始不斷進發，對于傳統零售人才的需求擴大，胖東來培養的人才很有可能成為競爭對手們關注的對象。

胖東來遇到了外來勢力的新挑戰，于東來會如何應對呢？endprint