八百幸 大店向小店轉型的典范

李雪

2010年之后，我國零售行業中出現了大賣場增長放緩，關店不斷，而社區生鮮店、便利店等小型業態興起且迅速擴大的現象，這種現象在大中城市尤為明顯。大店如何向小店轉型成為零售行業的一個重要課題。

在日本，近年也出現了超市小型化的趨勢。雖然轉型的背景與目的都與我國的情況不太相同，但小型店的經營思路、運作模式和注意點，還是有可以借鑒的地方。本文通過日本大型食品超市八百幸的案例，來分析如何從大店向小店轉型。

2017年11月7日，八百幸在東京都調布市首次開出都市小型店“八百幸成城店”。對于一直在郊區開店的八百幸來講，成城店的推出有著戰略性的意義。

經營方針

1957年，川野清三在埼玉縣比企郡創立“八百幸商店”。1958年采用自選式服務后，逐漸向超市轉型。1968年開始推進連鎖化，加大開店速度。 1974年3月，八百幸株式會社正式成立。

八百幸以“豐富居民的日常消費生活、提升區域文化”為理念，力爭做“推薦豐富而有樂趣的飲食生活的超市”。其經營方針主要包括以下4個方面：

（1）飲食方案。為顧客推薦每天的菜色和食譜，幫助顧客解決和“食”相關的問題和煩惱。

（2）價格意識。保證以實惠的價格為顧客提供新鮮、美味、安全放心的商品。

（3）單店經營。以店長和店員為主體，結合各店當地的消費需求調整商品結構和陳列。

（4）顧客至上。力求讓門店成為當地居民的冰箱，提供舒適的購物環境讓顧客每天多次來店。

在這樣的經營方針下，八百幸不斷發展壯大。即使在日本經濟低迷的1990-2000年代，依然保持了快速增長，實現連續28年銷售利潤雙增長。2016年度營業收入3430.61億日元，同比增長5.4%；營業利潤145.20億日元，同比增長4.8%；凈利潤99.27億日元，同比增長9.5%。營業利潤率4.2%，是行業平均值2.1%的兩倍。

發展瓶頸與應對策略

然而，八百幸的發展并不像表面看起來那么順利，在經營上遇到了兩大難題。

第一，開店區域的局限。截至2017年11月，八百幸共有156家門店，多開在郊區，其中一半以上在埼玉縣。食品超市的區域特征明顯，各地都有規模不大、但非常有競爭力的企業。八百幸雖然已進入1都6縣，但埼玉縣以外的地區知名度并不高。八百幸提出“到2022年，在關東地區實現250家門店、5000億銷售額”的目標。可從現有情況來看，擴張并不容易。

第二，人員不足。八百幸講究單店經營，門店可根據當地情況調整和開發商品。尤其在中食品類上，發揮由主婦兼職的員工的烹飪才能，開發符合當地消費者需求的商品。但這對店長和店員素質及業務水平都要求較高，隨著開店區域擴大和開店速度加快，人員不足特別是熟練員工的不足成為發展的一大阻礙。

針對以上問題，八百幸最近大動作不斷。今年4月，全資收購了在神奈川縣有10家門店的連鎖超市AVE。2015年度AVE的10家門店銷售總額達483億日元，不僅單店銷售大，門店運營效率也很高，營業利潤率約達5%，超出行業平均水平 的兩倍還多，甚至高于八百幸。八百幸一直以來靠自身開店發展，此次收購讓業內感到震驚。但對于八百幸來講，收購AVE不僅可以加速在神奈川縣的擴張，還可吸取AVE的高效管理經驗，實現門店的低成本運營。

就在11月，八百幸首次在東京開出都市小型店。現任社長（總經理）川野澄人表示：目前日本的人口在不斷減少并向東京都內回歸，按照以往在郊區開設標準店（450-600坪：1坪=3.3平米）的方式是無法實現持續發展的。雖然都內租金和人工成本都相對較高，但為擴大開店區域，必須開發都市小型店的經營模式。

東京都內雖然市場大，但門店面積受限、建筑成本和人工成本都較高，以往郊區的開店模式完全不適用，八百幸的小型店能否成功還有待考驗。川野社長表示：“如果成城店能成功運營，今后將加大在東京都中心部的23區的開店力度。”

除小型店外，八百幸還計劃11月22日在JR浦和站前的“PARCO”商場地下一層開店，這也是八百幸首次進駐車站商業設施。如果浦和PARCO店運作成功，將會有更多的都內商業設施邀請八百幸入駐。這對八百幸來說將是全面打開東京都內市場的大好機會。

都市小型店：成城店

由于小型店對于八百幸來說有著戰略型的意義，門店標識也做了調整，區別于之前的英文字母“YAOKO”（日語發音），小型店采用漢字的“八百幸”。

成城店位于京王線的仙川站和小田急線的成城學園前站中間，與兩站的距離都在1.7公里左右。從門店選址情況上看，預估周邊商圈人口500米以內8，600人（3，900戶），1公里以內35，400人（6，100戶），2公里內160，900人（79，100戶），屬較密集的社區，且每年人口都在增加。

500米以內的徒步商圈中，40-45歲的人群最多，其次是46-50歲。從家庭人口來看，單身家庭最多，其次是兩口之家。雖然小戶家庭占比較大，八百幸從自身優勢出發，依然將成城店的目標客層鎖定在“做飯的家庭”。

門店總投資7億日元，開業首年的目標銷售額是20億日元，基本與郊區標準店相同。雖然都內商圈人口要多于郊區，但由于房租、人工成本高，若使門店盈利，必須提高坪效，用郊區店一半的面積去實現2倍的銷售額。

如此一來，單純縮小標準店的面積是不夠的。要提升競爭力，必須實現八百幸所倡導的“推薦豐富而有樂趣的飲食文化型超市”的經營理念。因此，八百幸用兩年時間不斷將既有門店的商品進行組合和調整，最終確定了成城店的商品結構。并且把小型店定位為大眾超市，而非高端精品超市。endprint

成城店占地面積2，249平米，包括停車站在內的全部面積為2，336平米，但賣場面積只有962平米。單品數8，370個，比郊區標準店少了4，500個單品左右。在賣場布局上，小型店優先生鮮（蔬果、精肉、鮮魚）和中食賣場，縮小了預包裝食品和非食品賣場的面積。生鮮和中食的單品數分別為750和160。從銷售構成比來看，生鮮占50.2%、中食占8.5%、預包裝食品和非食品占41.3%。

生鮮食品尤其重視鮮度、產地、季節性，為使顧客感受到每日的變化，蔬果、鮮魚、精肉各部門都配有專職采購，除總部統一采購，門店也有自己的進貨渠道。比如開業時蔬果的采購量，總部和門店各占一半。

鮮魚主要在近海魚和金槍魚的品類上，通過批發市場和產地直采保證應季性和鮮度。另外壽司的加工也調配到鮮魚部門，用鮮魚制作壽司來保證鮮度。

精肉為減少店內作業負擔，雞肉和豬肉采用部分外部工場加工的方式。對于易變色變質的和牛，則采用店內加工部分以保證鮮度。

海報也突出“旬”（應季性），每日從大田蔬果批發市場和筑地鮮魚批發市場采購，用應季食材強調鮮度。

八百幸最有競爭力是中食品類。為提高門店的效率，沙拉和三明治等品類也采用了外部工場加工的方式。另外，受門店條件的制約，小型店也未設店內烘焙。

成城店的中食主推每100克99日元的自助拼盤，中式、日式、西餐等約20種菜色自由組合。另外，相比八百幸的標準店，小型店的特有中食品項較多，并強調食材本身的品質，實現與競爭店的差異化。

預包裝食品在縮減品項的前提下，采用比八百幸標準店更高的多層貨架，保留了小分類的深度和廣度。并通過豐富的八百幸特有商品，實現了與周邊其他超市的差異化。需低溫管理的日配和飲料也采用多層立體冷柜，確保品項和陳列數量。

另外，相比生鮮和中食的品質訴求，預包裝食品類更強調價格訴求，尤其在生活必需品類上，堅持低價策略。

川野社長認為：目前的成城店所做的只是小型店事業的開始，今后還將根據銷售情況不斷調整商品結構。在2020年的東京奧運會以后，東京都內二次開發的物業會逐漸增加，同時也會出現更多適合小型超市的選址。如果條件理想，將繼續推出“八百幸”的小型店。

案例總結

從八百幸的案例可以看出，向小型超市轉型是在外因和內因的共同作用下發生的。

（1）外因主要有兩個方面：第一，主要來自于市場環境的變化，日本人口減少，并出現由郊區向都內回歸的趨勢。從長遠發展來看，企業須向都市型超市轉型。

第二，受地理條件和競爭環境的制約，維持郊區型標準超市的發展模式需要向其他區域擴大，但八百幸其它區域市場不夠熟悉，且當地已有較強勁的對手，競爭激烈。

（2）內因主要來自企業自身，八百幸為維持穩健的增長，不斷尋求市場空白和新的發展機會。

綜合以上原因，八百幸選擇了就近的首都圈市場，通過開發都市小型店的這一新的經營模式，獲取持續發展的機會。

從郊區標準超市向都市小型超市轉型的策略中，可發現以下幾點尤為重要：

？從大店到小店絕非簡單的縮小門店面積，需根據商圈特點、戰略定位調整商品結構、采購渠道和陳列布局。

？新模式需要新的運作機制，必要時需采取獨立的組織架構。

？活用企業現有的內部資源和優勢，努力實現差異化。

最后一點最為關鍵，為顧客“推薦豐富飲食文化”的經營理念和功能，八百幸特有的生鮮和中食商品的開發，對鮮度、品質和應季性的嚴格要求等，這些都是八百幸區別于其他超市的最大的特征。

實際上，從一位在東京都內生活的消費者的角度來講，我很希望家附近會有家這樣的超市。相對于高密度的居住人群，東京都內的好超市并不多，存在很大的市場空白。食品超市大多是徒步商圈，就近購物，選址可能會決定9成的成敗。但有一家好的食品超市，每天提供不一樣的好吃的商品，周邊消費者的生活品質和幸福指數也會跟著提升。希望會有越來越多這樣的好超市出現！

（來源：流通革新）endprint