應該借鑒A.O.史密斯哪些管理經驗

《現代家電》主辦的企業家私人董事會已經成為最貼近家電中小企業決策人深度學習交流的私董會。2017年10月13日下午現代家電會媒集團董事長傅教智親自帶領長江會全體成員至A.O.史密斯南京工廠游學，長江會高級導師美國A.O.史密斯集團高級副總裁兼A.O.史密斯（中國）投資有限公司總裁丁威先生為會員進行企業價值觀落地的主題分享。

在本次管理課堂交流中，丁威重點就A.O.史密斯價值觀的意義、具體落地的措施和方法，做了大量講解，同時也解答了一些私董所困惑的問題。丁總在體會分享中毫無保留，比如關于員工滿意和人力資源管理，列舉出很詳實的管理工具，怎么通過企業文化來凝聚人才，激發人的工作熱情，增加團隊合作的有效性等。

對于此次現代家電私董會長江會游學A.O.史密斯活動，總編傅教智對應該借鑒A.O.史密斯哪些管理經驗也做出如下小結

企業不要只盯住單一的賺錢目標，目標更需要立體復合。

企業發展目標是不是只有利潤最大化一個目標？也就是股東滿意呢？僅僅設定單一利潤目標是否會有很大局限？這樣設定不僅有局限，不會成為優秀企業，利潤也不會持久。A.O.史密斯的股東、客戶、員工、社會四個滿意之價值觀或目標值得深思。客戶滿意和員工滿意其實與股東滿意不矛盾，前者是后者長期滿意即企業長期盈利的基石。這一點值得很多老板思考。我們經常看到很多企業張貼標語口號，如“態度決定一切”，其實這只是單方面簡單讓員工無條件高效賣力而已，但如果深思一下就會發現，好的態度來自與員工滿意，否則這個口號就是一句空話。

讓優秀員工滿意除了經濟待遇以外還有尊重、有提升空間、有公平公正的競爭環境、良好的辦公條件等等。所以，企業不要喊口號，要設定全員接受并理解的目標和企業價值觀，也不要只盯住單一的賺錢目標，目標更需要立體復合。

將人力資源提升分解為業績和潛力兩個維度。

本次長江會游學A.O.史密斯并聽取丁威總裁講解企業價值觀落地及領導管理藝術一課很有收獲，其中一點講解的是員工滿意價值觀和落地問題，它和重視開發人力資源密切關聯。忽略員工滿意這個關鍵點是做不成最優秀企業的。

在眾多企業生產力要素當中，人是最重要最積極的要素。是把人才簡單當成成本負擔還是當成資源這是優秀企業非優秀企業的一個分水嶺。如果將各類人才包括基層人才當作資源來投資培養開發提升，就會極大提高企業的持久競爭力，這一點也與員工滿意高度契合，丁總總結了一套很有效的方法。譬如將人力資源提升分解為業績和潛力兩個維度，將不斷增加高效績高潛力人才的比重作為人力資源的管理目標就是一個很好的方法，這個目標可以量化。這方面實行幾年的結果，使A.O.史密斯高潛人員的比重由前幾年的不足一半已經提高到63%。這個思路方法值得國內企業家借鑒。

以客戶滿意倒推企業的內部流程，改進管理。

A.O.史密斯有一條價值觀叫做讓客戶滿意，這里的客戶主要是指商業客戶。讓最終用戶滿意是自然的，也是多數企業能夠想到的。但是實際上只有我們的商業客戶特別是代理商滿意了，用戶才有可能滿意。而無法首先讓代理商滿意，讓商業客戶滿意，聲稱讓最終用戶滿意，是不大可能做到的，至少是很困難的。

A.O.史密斯根據對代理商的訴求調研發現：要讓代理商滿意，需要解決五個主要關鍵點。一是代理商希望受到關注，即受到廠家的重視；二是能快速地解決問題，如快速回應代理商提出的訴求；三是處理問題可靠，也就是我們平常所說的做事靠譜；四是處理問題準確；五是希望廠家的業務人員處理各類業務有能力。A.O.史密斯根據這些訴求，倒推企業的內部流程，改進管理。

他們的這個理念和處理問題的方式值得很多廠家借鑒。讓客戶滿意，有些廠家是否真正想明白了這個問題？是否只是口號？是否只有口號沒有具體措施，甚至連口號都沒有？現實當中我們看到很多廠家指導思想是和代理商博弈，嚴重一點的會耍弄代理商。比如一家代理商經決定代理你的品牌，客戶剛打完款，廠家又找了另外一家客戶，讓代理商自相殘殺。或者一個客戶在當地做得很好，但是因為缺乏客戶管理機制，隨便一個區域經理喜好就可以把代理商換掉。更為常見的現象是本應按照合同給代理商兌現的一些政策卻執行時根本不主動兌現，代理商需要反復地催要。這樣就談不上尊重客戶和讓客戶滿意了。

A.O.史密斯尊重客戶有這樣兩個案例：一是讓全國最大的代理商擔任其中國公司的高級榮譽副總裁，有職有權，參政議政。二是支持代理商到工廠挖人才，代理商看好的人才可以挖聘到代理商公司里去。

讓客戶滿意的措施廠家吃虧了嗎？當然沒吃虧。比如人才被挖走了，人才可以在更合適的崗位上發揮作用。因為A.O.史密斯有讓客戶滿意這樣一條價值觀，相應地，它的很多的代理商客戶也有一條價值觀，就是要“讓廠家滿意”。這也反映出A.O.史密斯丁威總裁管理的高明之處。

價值觀或企業文化需要做實。

很多企業都在倡導企業文化，或推行價值觀。但企業文化、價值觀到底是個什么東西，并非所有企業都搞清楚了。如有的可能將其理解為企業的“形象包裝”，有的理解為鼓舞企業士氣的一句口號。企業價值觀是針對企業全員行為的指導原則，是企業的宗旨和做事行為規范需要遵循的基本方針，雖然各企業文化的具體內容可以各有不同。

丁威總裁在價值觀做實問題上很值得一些企業借鑒：股東滿意、員工滿意、客戶滿意、社會滿意，將這些理念落實到管理的各個環節并不斷強化的，還不斷改進改善，讓組織內部向更高目標看齊。因為他把價值觀實打實地去搞，于是便派生了很多具體的管理要求，如內部評比，制訂傾斜政策、人力資源挖掘等具體落地措施。

我們的中小企業在制訂價值觀或企業理念時，是否也應該向實打實的方向邁進呢？完全應該。去掉虛的，搞點干貨！有些企業會說自己怎么總結不出來干貨啊？其實如果絞盡腦汁也想不出來，不妨可以直接借鑒一下A.O.史密斯的幾個滿意的經驗。我個人認為，其前三個滿意，就可以作為普通企業的文化理念和行為準則，這件事是可行的，有意義的。

讓股東滿意、員工滿意、客戶滿意，這個觀念與中國傳統文化基本一致。股東滿意已經是不言自明的，只是這里要和其他兩個滿意一并公開地提出來，否則不僅“理虧”，也難以做得到。“員工滿意”是需要股東認真對待的，要當真。“客戶滿意”更要當真，單贏思想、博弈觀念、蒙事做法、耍弄意識都是要不得的，要真正實現雙贏。能否做好市場營銷關鍵在于客戶。三個滿意其實是由近及遠由里到外的，具有可落地性。老板們只有讓客戶滿意，再讓員工滿意，你自己才能長期滿意。只有你主張并切實實行后兩個滿意才可能有第一個滿意，才能大大方方地主張“股東滿意”。至于社會滿意，如果一下子難做到，可以放在企業發展以后考慮。

做到幾個滿意只喊口號不行，要改進管理的方方面面。譬如需要認真調研客戶不滿意之點在哪里，梳理完畢之后要提出改進措施，并動態跟蹤執行，逐漸逼近目標乃至二次提升改善目標。比如要研究員工的綜合需求，待遇好的企業還要研究員工和骨干在精神文化方面的需求，甚至做好股份化設計，并逐步制度化落實之。

當然企業還可以有其他的價值觀，只要基本方向正確，提出的東西有的放矢，并且腳踏實地地落實，就有價值，自然的，投入產出效率也就最高。endprint