聚力混改 深化融合為發展增添新動力
——江蘇省糧食集團有限責任公司改革探索實踐

文/劉習東

當前糧食市場群雄逐鹿，競爭激烈，各種所有制企業依靠各自優勢，采取各種辦法，攻城略地，搶占市場，下決心在中國糧食市場占據一席之地。相對而言，遍布全國的地方糧食企業大部分規模不大，實力不強，體制不活，其中一部分國有糧食企業還承擔著“政策+市場”兩個任務。有人描述這類企業的前景是“不能沒有你，要好起來靠自己”。

如何好起來？在深化國有企業改革中，大多數企業還是順應形勢，響應號召，選擇了“混改”的道路，有的已經“好起來”了。蘇糧集團在深化國有企業改革中，為了改變“不大不強不活”的現狀，主動將內部整合與對外混合、聯合結合起來，主動把“混改”與產業布局和“網絡”建設結合起來，主動把沿江沿海的地域優勢和集團的發展戰略結合起來，早謀劃、早行動。近五年來，蘇糧集團新設立、新控股的20家企業，除了儲備糧庫，都是混合所有制，其中既有與國資的混合，也有跟外資民資的混合，既有與央企的混合，也有與省市縣國企的混合，既有相同板塊上的混合，也有產業鏈上的混合。多項式、多層次混合的結果是，規模得到了擴大，影響力得到了增強，可持續發展能力得到了提升。

一、聚焦主業，主動“整合”

蘇糧集團是在20 01年國家推進政企分開時，由十家商貿物流公司組合而成的。組建初期，十個企業的經營業態大同小異，同質化現象非常嚴重。所屬企業之間搶資源、搶客戶、搶渠道現象時有發生，曾出現過外省客戶在蘇糧集團各子公司轉了一圈，最后以最低價拿走了糧食的現象。為了提高所屬企業的服務能力、競爭實力，從“十二五”開始，蘇糧集團提出“突出主業、壯大產業、培育品牌、差別發展”的發展戰略，提出了按照收購、儲備、加工、物流、貿易和綜合業務的“5+1”產業鏈整合內部企業。各企業對照歸類，對號入座。這次整合的結果是，板塊更加清晰，資源配置更加合理，產品、成本、品牌管理的目標更加集聚。接著進行的整合是對“5+1”產業鏈的各個環節的內部整合。

一是對“米面油”工廠的原料采購與儲備輪換進行整合。主要做法是糧庫在收購時就按照工廠的要求確定收購品種、品質、存儲地點。輪換時工廠直接競拍買回。這樣做既使工廠獲得了理想的原料，降低了成本又，又減少了糧庫的工作量。

二是對物流企業“大而散”進行整合。主要是對江海公司張家港糧油產業園交叉運行的5個子公司進行整合，成立了張家港糧油產業園公司，實行“一體化”經營，開展“一站式”服務，大大方便了客戶，減少了部門“摩擦”，提高了工作效率和質量。

二、聚力發展，加快“混合”

蘇糧集團是一家地方國有企業，在省國資委管理的企業中， “規模不大、機制不活、實力不強”，但任務不輕，要求不低。既要發揮承擔“糧食安全省長責任制”的主力軍作用，又要完成國資委的各項考核任務。在人少、錢少、地少的困境中，如何一肩挑起“兩個擔子”？蘇糧別無選擇地探試了“混改”，這既是任務，也是出路。

一是在收儲環節選擇與市縣糧食企業“混合”，采取集團控股的方式，選擇蘇南、蘇中、蘇北有實力、有資源、有意愿的糧庫、糧管所、糧油公司合作，利用其擁有的設施、設備、隊伍等，按照現代企業制度，組建合資糧食儲備庫有限公司、麥業公司、聯合農業公司等，共同管理和運營新企業。

二是在加工環節與跨國糧商、有優勢民企合作，利用他們的資本、資源、渠道、市場、品牌等優勢，借船“出海”，延伸加粗產業鏈，解決集團公司有商業無工業的短板。

三是在物流環節與央企、外企等大糧企攀親合作，把沿江沿海的區域優勢、糧油專用碼頭優勢與大企業大進大出的優勢結合起來，優勢互補，合作共贏。

四是在生產環節與沿海集團合作，成立雙向控股的投資公司，向合作的對方延伸產業鏈，利用省里圍海造田所形成的沿海土地資源，共同打造綠色、生態、有機糧油品牌，在“中國好糧油行動計劃”實施過程中，先行先試，發揮示范作用。

通過發揮混合所有制的杠桿作用，蘇糧集團已建成覆蓋全省10市14縣的糧食安全保供網絡，擁有糧食倉容120萬噸，年糧油經營量300多萬噸；年加工能力近20 0萬噸，是江蘇最大的糧食流通企業，成為落實糧食安全省長責任制保障區域糧食安全的中堅力量。同時，混合所有制企業、“多元化”企業的規模、效益增長也名列前茅。

三、聚集資源，積極“聯合”

圍繞蘇糧集團的“短板”、缺項，積極開展對外合作，“手拉手、肩并肩”，共同開拓新市場。

一是與“第二市場”里的企業聯合。抓住國家糧食安全新戰略“適度進口”的契機，積極與外資或外向度高的糧油企業聯合，針對我國油脂對外依存度高、進口量年年攀升的特點，利用張家港糧油產業園的碼頭、倉儲、工廠、土地等資源，與跨國糧企聯合生產銷售大豆、菜籽及其產品，滿足城鄉消費者的需要。

二是與高等院校、科研院所聯合。圍繞里下河優質紅麥糧源基地建設、沿海生態糧油基地建設、品牌糧油產品開發和營銷等展開合作，使科研成果盡快市場化，生態糧油產品盡快規?；?，優質糧油產品盡快品牌化。

三是與上下游企業聯合。抓住國家推進供給側改革的政策機遇，積極與上、下游企業聯合，提升競爭優勢。幾年來，蘇糧集團與擁有土地資源的種植企業聯合，建立優質農業生產基地4 0萬畝（已建成15萬畝）；與省級民營農業產業化龍頭企業聯合，專注于優質農產品的營銷推廣等。通過聯合，蘇糧集團的糧油主業更加突出，發展方向更加明晰，支撐力量更加有力，可持續發展能力明顯增強，市場保供能力進一步提升。

四、聚匯文化，深入“融合”

在企業混合所有制改革中，資產的混合是硬實力的匯聚，文化的融合是軟實力的匯聚。相對來講，企業資產的混合是容易的，企業文化的融合則是不容易的。經過“混改”的企業能否成功，資產的混合是基礎，思想、文化、制度的融合是關鍵，二者是物質和意識的結合，是成功的必備要素，缺一不可。這就要求企業管理者既要有“混合”的本領，還要有“融合”的胸懷，必須確立必融、包融、善融的發展理念。蘇糧集團面對近1/3的“混合”所有制企業，面對“混合”后的各種摩擦，面對“混合后必須更好”的共同目標，一是在決策上“充分民主，集思廣益”，按《章程》約定決策，按照分工落實。二是在班子組成上實行“混合編隊”，按照《章程》定數量，按照專長定崗位，按照市場化選配急需管理人員。三是在制度管理上依法依規，確保各方代表“行使權力”，確保股東會、董事會、經營層職責明確，正確履職。四是在日常管理工作中，要求領導班子成員以“融合”態度、以“合法合規合理”的原則處理各種問題。自覺自律、同心同德打造“命運共同體”。我們在實踐中感覺到，混合的初期常有“爭吵”，但“妥協”后的結果都比較好，既讓國有企業的融資優勢、制度優勢得到了發揮，又使非國有企業的機制優勢得到了發揮，實現了“1+1>2” 。

經過“十二五”以來的改革創新，蘇糧集團已由成立時的商貿型企業成長為產業鏈條比較健全的“5+1”型綜合類地方國有糧食企業，“十二五”累計銷售收入比“十一五”增長7 0%；累計利潤比“十一五”增長8 0%，凈資產增長5 0%；連續多年被評為 “中國糧油最受尊敬企業”“中國十佳糧油集團”“中國服務業企業5 00強”；所屬張家港糧油產業園年油脂吞吐量位列全國港口單項第一，糧食年吞吐量位列省級港口第一。這些成績的取得，主要得益于蘇糧集團始終堅持糧油主業不動搖，始終堅持改革、創新實踐，始終堅定信念、拼搏進取。

“整合”靠的是決心?！罢稀眲荼匾蚱圃械睦象w制，打破慣性，也就必然會觸犯部分人的利益，會有阻力。作為企業管理者，在統一思想后，必須堅定不移，下定決心改，不為阻力而停滯、不因困難而退縮。

“混合”靠的是信心。“混合”是不同所有制企業之間的合作，只有混合各方都對發展有信心，才能實現混合的目標。蘇糧集團的混合多是控股其他企業，必須對自己有信心，對混合對象有信心，對合作項目有信心，才能聚合各方優勢和資源，增強市場競爭力。蘇糧集團在控股收購蘇三零面粉公司時，最初出現過不同聲音，認為國內企業改革多是國退民進，蘇糧搞國進民退，收購民營企業做不好的項目，前景不看好！在這種情況下，蘇糧集團堅定信心，通過完善組織架構、加強管理、產品研發、拓展銷售等組合拳，連續多年實現企業盈利。

“磨合”靠的是耐心。不同所有制企業，有不同的制度、文化、習慣等，甚至帶有企業管理者的自身色彩，合到一起，形成合力，必須要有一個磨合的時間和空間，不可能一蹴而就，這是一個互相理解、互相學習、互相包容的過程。有了從制度的認同、文化的認同到思想理念的認同，才會形成共同的目標，最終真正成為一體。蘇糧麥業公司與民營江蘇“小麥王”的合作，先期民營企業不適應集團的管理制度，認為管得僵、效率低、程序多等，通過派出人員的溝通協調，反復磨合，最后認同、認可了防范風險的做法，現在執行非常好。

“融合”靠的是公心。不同所有制企業的融合，最核心的是文化的融合，首先是管理者的融合，管理者必須要有“融合”的胸懷，不搞親親疏疏，不搞團團伙伙,其次才是企業人員、制度、文化及愿景等深度融合。而“融合”必須出于公心，這種公心至少包括決策公心、人事公心和利益公心等。決策公心即管理者所做的所有決策以促進企業發展為依據,人事公心即選人用人以利用企業發展為目的,利益公心即利益分配上兼顧各投資主體和全體人員。只有堅持公心，做到對人公正、處事公平、辦事公開，才能實現文化融合，才能心往一處想、勁往一處使，才能真正實現“1+1>2”，才能更好的促進企業發展。