新一佳破產(chǎn)清算暴露了傳統(tǒng)零售商哪些致命軟肋

劉朝龍

擬被長沙中級人民法院受理，湖南新一佳破產(chǎn)清算案正在進(jìn)入實質(zhì)執(zhí)行階段。

6月16日，長沙市中級人民法院已經(jīng)發(fā)布了關(guān)于湖南省新一佳商業(yè)投資有限公司破產(chǎn)清算案以競爭方式選任管理人的公告。公告稱，長沙市優(yōu)能日用品有限公司等98位申請人，申請湖南省新一佳商業(yè)投資有限公司破產(chǎn)清算案，中院經(jīng)審查擬裁定予以受理。

湖南省新一佳商業(yè)投資有限公司提供的資產(chǎn)負(fù)債表載明：截至2017年3月27日，湖南省新一佳商業(yè)投資有限公司有資產(chǎn)12.8億元，負(fù)債10.8億元。

從發(fā)展軌跡看，新一佳在中國連鎖零售快速發(fā)展的幾年時間里，已經(jīng)成功實現(xiàn)了全國性發(fā)展布局，但此過程中也關(guān)閉了不少門店。

1995年，新一佳創(chuàng)始人李彬蘭在深圳寶安區(qū)開出首家門店。

8年后2003年，新一佳在全國已經(jīng)布局了46家門店、年銷售規(guī)模超過59億元，成為廣東省第一大、全國第十二大連鎖零售企業(yè)。

2010年，新一佳達(dá)到企業(yè)發(fā)展的頂峰，當(dāng)年以112家門店實現(xiàn)了174億元的銷售規(guī)模，在連鎖百強(qiáng)榜單中排名22位。

2015年，新一佳門店、銷售已經(jīng)連續(xù)兩年下降，門店數(shù)降至102家，銷售額為150億元，百強(qiáng)排名跌至40位，2016年在連鎖百強(qiáng)榜單中，已經(jīng)看不到新一佳的身影。

反映到數(shù)據(jù)指標(biāo)上，新一佳的下坡路始于2010年，當(dāng)時也正是中國零售業(yè)開始結(jié)束高速增長的時期。也可以理解為，在快速全國布局階段，新一佳的快速開店掩蓋了其經(jīng)營管理方面的隱患。

2016年新一佳集團(tuán)因資金鏈斷裂，導(dǎo)致大規(guī)模供應(yīng)商討債游行活動，曾經(jīng)在業(yè)界引起轟動，隨后傳出新一佳集團(tuán)引入新的投資公司進(jìn)行重組的消息，但由于投入過大重組沒有繼續(xù)進(jìn)行。近兩年來，不斷傳出新一佳在各地關(guān)店的消息，而湖南新一佳的破產(chǎn)清算進(jìn)入實質(zhì)性階段，也標(biāo)志著這家當(dāng)年民族零售的旗幟性企業(yè)的隕落。

目前，除了湖南新一佳的破產(chǎn)清算予以受理外，新一佳還有一些位于各地的門店，希望新一佳能夠最終度過這次企業(yè)危機(jī)，重整旗鼓，從頭再來。

聯(lián)想到近幾年陸續(xù)傳出的一些大大小小連鎖超市企業(yè)的倒閉，無一不是出自資金鏈的斷裂、供應(yīng)商的討債。那么，現(xiàn)金流應(yīng)該比較充裕的連鎖零售企業(yè)為何頻頻都跌倒在了資金鏈上？原因主要由以下幾方面。

1、多元化發(fā)展。

不是說多元化發(fā)展不好，二是一些急功近利的企業(yè)在多元化發(fā)展的問題上時機(jī)、策略、欲望沒有得到合理的把控。

在行業(yè)發(fā)展大環(huán)境利好的前些年，一些初具規(guī)模、手握充裕現(xiàn)金流的區(qū)域零售企業(yè)開始涉足其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，比如地產(chǎn)、金融、供應(yīng)鏈上游的生產(chǎn)制造業(yè)等投資。成則多元發(fā)展相得益彰，敗則一著不慎殃及本業(yè)，尤其在地產(chǎn)、金融領(lǐng)域，在高利潤的誘惑下同時也是高風(fēng)險的黑洞。

尤其在近幾年，行業(yè)整體發(fā)展遭遇挑戰(zhàn)，一旦其他業(yè)務(wù)占用的資金不能及時回攏，極易導(dǎo)致本就遭遇困局的零售主業(yè)崩盤，具體案例不再多言。

2、過度畸形的盈利模式。

國內(nèi)連鎖零售業(yè)普遍存在的前后臺利潤到底該不該有？其中的度應(yīng)該以什么作為不可觸及的紅線？為何國外很多經(jīng)營優(yōu)秀的零售企業(yè)鮮有龐大的后臺利潤體系？

事到如今，我們不得不去思考這些會影響中國零售業(yè)未來格局的問題。

按照正常差價經(jīng)營的話，現(xiàn)在采用傳統(tǒng)模式經(jīng)營的連鎖零售企業(yè)沒有一家能夠生存下去，而20多年來支撐連鎖零售企業(yè)在國內(nèi)快速發(fā)展的核心模式，實際上就是四個字——渠道為王——連鎖零售企業(yè)普遍存在著在透支自身“渠道”價值的現(xiàn)象。

突出表現(xiàn)就是針對上游供應(yīng)鏈合作伙伴的各種后臺收入利潤，遺憾的是導(dǎo)致近幾年來企業(yè)倒閉破產(chǎn)的，正源自此。

客觀來講，零售企業(yè)向供應(yīng)商收取各種費用從根本上來講反映出了零售商對產(chǎn)品成本的無知以及對上游供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)話語權(quán)的缺失，可以說是為零。

所以，零售企業(yè)無法知曉、控制一種產(chǎn)品的真實成本，只能簡單粗暴地將自己的成本以各種后臺費用的形式轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。

這樣導(dǎo)致的后果就是，零售企業(yè)要想盈利甚至是正常運轉(zhuǎn)、滿足企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需要，就不得不以渠道的價值為資本，將盈利的核心模式押在供應(yīng)商體系上，而一旦企業(yè)正常運轉(zhuǎn)遭遇困局，供應(yīng)商是不會長時間充當(dāng)?shù)归]的緩沖區(qū)與零售商的救世主的。

所幸的是，行業(yè)大勢困局的倒逼，正在迫使越來越多的零售企業(yè)改變這種盈利的畸形模式，它們或者進(jìn)行業(yè)態(tài)創(chuàng)新，或者不斷建立強(qiáng)化企業(yè)自身的商品直采、自營能力，或者建立自己科學(xué)的供應(yīng)鏈體系。

3、眼高手低的盲目擴(kuò)張。

不能否認(rèn)，走向全國是一家零售企業(yè)做強(qiáng)做大的重要戰(zhàn)略思路，也是在中國零售業(yè)快速成長時期很多零售企業(yè)選擇的道路。可如今回首，多少家當(dāng)時盛極一時的企業(yè)已然消失？多少家企業(yè)又因此大傷元氣？又有幾家企業(yè)真正成功地笑到了最后。

具體案例不再贅述。我們只知道，現(xiàn)存的真正強(qiáng)大的零售企業(yè)，似乎和是不是全國性發(fā)展沒有太大關(guān)系，全國性的永輝、大潤發(fā)固然不錯，區(qū)域做強(qiáng)做深的零售企業(yè)核心競爭力一點也不見得差。

當(dāng)然，能夠成功在全國甚至海外打開局面的企業(yè)肯定是成功的，比如永輝超市，比如家樂福、大潤發(fā)，但是，這些企業(yè)之所以能夠成功是依靠著其雄厚的經(jīng)營實力與多年管理機(jī)制的積淀，財力與經(jīng)營管理的軟實力缺一不可。

還以新一佳為例，是乘著零售業(yè)快速發(fā)展布局的東風(fēng)在全國打開了局面，可是真正把各區(qū)域市場坐牢固，需要的是成熟的企業(yè)運營模式與科學(xué)的管理體系，在這方面，新一佳顯然是沒有背好書。

4、核心競爭力的缺失。

對中國零售企業(yè)來講，這是一個很多企業(yè)都沒有答及格的考題，所以，整個傳統(tǒng)零售也都在面臨著轉(zhuǎn)型困局。

而對這些破產(chǎn)、倒閉的企業(yè)來講，當(dāng)其淹沒在同質(zhì)化的紅海市場中時，如果沒有集中精力提升主業(yè)而是去左顧右盼，抑或是既沒有核心競爭力，又沒有在本區(qū)域、本領(lǐng)域形成自己的差異化特長時，一旦企業(yè)遭遇困難，哪怕是一個小小的外力，就足以推到企業(yè)最終破產(chǎn)、倒閉的第一張多米諾骨牌。

當(dāng)前的不管生存狀況如何的連鎖零售企業(yè)，如果在上述任何一個問題上存在著問題，都有足夠的理由提示你，大膽去改變、創(chuàng)新，唯有改變才能拯救自己！endprint