探析重型裝備制造企業進口件采購全過程控制的若干問題

牛曉麗

摘要：隨著科學技術的發展，國內外裝備制造水平得到了快速提高，能有效保障重型裝備的制造質量。但很多制造企業在生產重型裝備時，需要采用一些進口件，而在實際采購過程中，存在很多的不確定因素，使得采購工作的質量和效率受到了影響，不利于企業的發展。對此，筆者對重型裝備制造企業進口件采購全過程控制的若干問題進行了分析，并提出了有效的建議，以供相關人員進行參考。

關鍵詞：重型裝備；制造企業；采購控制

引言

重型裝備制造企業在進行進口件采購工作時，會受到多種因素的影響，面臨嚴重的采購隱患，對企業的發展造成了嚴重的影響。通過對采購全過程進行控制，有利于及時發展各個采購環節存在的問題，并采取相應的控制措施，以保障采購質量，推動企業安全、穩定的發展。

一、研究背景

制造業供應鏈主要包含四類，分別是原材料和零部件供應端、生產端、銷售端和售后服務端，不同行業對這四個板塊的重視程度不同。制造企業會比較關注原材料和零部件供應端，而生產食品、服裝等的企業則會注重銷售端方面。

在工業4.0時代，我們將整個價值鏈融合在產品周期中進行組織和管理，并將商業模式、上下游服務和組織工作重新串聯起來，人們已經習慣于享受快速服務、優質服務，延伸到供應鏈的采購方面，企業的采購部門就需要考慮如何從原材料采購，到供應商生產制造，再到運輸等環節，如何有效銜接才能快速滿足需求者（企業的生產部門）的訴求。這就需要采購部門在采購環節間聯動，需要采購部門與需求者、供應商、物流服務商等實時互動，并且利用信息化的手段實現保障供應的目標。

二、案例分析

A是國內外知名的重型裝配制造企業，進口件年采購量占總采購量的50%以上，其中有60%的進口件來自歐洲，25%左右的進口件來自北美。進口件處于該企業生產制造過程的關鍵路徑上，供應的短缺會直接導致生產的停滯，使得企業面臨違約風險，給企業的發展造成了嚴重的威脅。為了解決這一問題，企業每年都需要為生產部門支付高額的后期趕工費用，嚴重壓縮了企業的利潤空間。同時，項目開工在后，技術部門根據技術規格書要求，向采購部門下達進口件采購申請單。此申請單往往僅注明常規參數，對于非標產品，還需要與供應商和業主進行三方往復的技術澄清。當技術澄清和價格確認后，供應商才會對訂單的交貨期給予確認。整個確認周期在2周到6周之內，其時間浮動比較大，難以進行控制，會影響企業的生產規劃。另外，一般進口件采購使用CIF的交付條款，裝船發運都由供應商安排，從供應商出口清關至貨物到達中國指定港口，往往由于過程無法控制（如未及時裝船、船舶中途停靠、船舶延期等）無法將準確的到貨信息反饋給生產部門，造成到貨信息不對稱的情況。

綜上所述，進口件的采購周期受制于技術澄清時間長、供應商制造周期長、運輸過程不可控等因素，在進行全過程管控前，進口件的到貨完成了基本在94%，如何將這一關鍵路徑上的重要物料進行有效管控，做到過程明晰、節點準確、跟蹤到位，是進口件采購亟需解決的難題。

三、全過程控制的改善點

針對目前存在的現狀，采購部門從采購上游（市場、技術部門）、外部（供應商、船公司）以及采購下游（生產部門）著手，通過上下、內外聯動制定管控措施，同時對內部采購節奏進行有效管理，變被動采購為主動，具體來說有如下幾方面的改善點。

（一）與采購上游的聯動

提前介入裝備主合同的經營環節，在主合同談判的同時，即進行關鍵進口配套件的采購合同談判，做到主合同生效采購合同生效。定期與經營、技術部門召開例會，對潛在項目的配套件需求進行跟進，在裝備投標階段即召集供應商參與技術澄清，主合同一旦定標，則進口配套件的技術澄清也接近尾聲。照此操作，采購流程上至少節省4周時間。

對關鍵配套件進行標準化管理，聯合供應商制定模塊化技術方案，技術直接在標準的模塊中進行選型。

（二）加強供應商管理

要求供應商嚴格按照訂單確認書的時間進行交付，對供應商進行嚴格管控。

1.生產進度反饋

自訂單確認開始至訂單交付止，每2-4周請供應商反饋生產進度，做到生產過程透明、可控。如供應商反饋的進度在某一時期存在滯后，必要時駐廠催貨。

2.紅黃牌管理

對于訂單執行不力、改善措施無效的供應商，實行紅黃牌預警制度，發牌數量以及供應商對預警的反饋均列入供應商的績效考核中。

3.履約審批

企業在與供應商簽訂合同時，應對交貨時間進行重點研討，如供應商存在延期交貨的情況，嚴格按照合同條款執行延期罰款，以提高供應商的責任意識和法律意識，避免出現違約風險。

（三）開展自主物流

采用CIF條款時，供應商從自身成本節約的角度考慮，往往會找小型船公司進行訂艙。但由于小型船公司的船位有限，存在很多的不確定因素，一旦發生船位緊張時，會發生進口件無法及時裝船的問題，對運輸質量、效率等造成了影響。

改為FCA條款后，A企業與國內外知名船公司進行合作，由船公司直接到供應商倉庫提貨，完成陸運、出口清關、裝船、海運、到港等一系列步驟。且這些大的船公司一般會有良好的物流跟蹤平臺，A企業將自身的采購系統與物流跟蹤平臺進行對接，能夠實時把握進口件的位置以及到達中國港口的時間，實現物流跟蹤的透明化。

（四）與采購下游聯動

進口件不及時到位直接影響著生產部門的工序安排，進而影響了整個項目的執行進度，同時進口件的采購周期與需求不匹配的情況是不可避免的，對于短周期項目，矛盾尤為突出。如何與生產部門進行聯動，將進口件的缺料影響降到最低呢？

首先，將生產部門對進口件的需求按照品類進行劃分，為進口件進行ABC的類別管理，采購部門每月主動與生產部門核對需求狀況，對于供應商延期而生產又急需的物料，可以通過改善運輸方式來縮短周期（如海陸聯運或空運等），生產部門的補臺費用通過對供應商的延期罰款來補償。其次，企業應將物流跟蹤平臺交由生產部門進行管理，有利于生產部門實時了解物流信息，分析進口件的運輸狀態。同時，還要與實際生產進行結合分析，根據運輸狀態來調整生產節奏，確保生產工作可以順利進行。再次，對于短周期項目，由于進口件固有的生產周期無法滿足生產需求的，與生產部門制定好補救措施，如改變生產工序（低空安裝改為高空吊裝）、配套件品牌變更（進口改國產）、從節省成本的角度安排空運少量部件以滿足定位需求、對常用物料進行安全庫備等。將這些補救措施形成管理制度，項目開工后即能預期到進口件的缺料，則生產部門不必再等工，而是按照既定補救措施開展生產安排。

（五）內部管控

采購員的采購效率直接影響到進口件的采購周期，如何避免進口件采購因人員因素導致的差異，可通過內部管控進行改善。

1.采購時限的控制

為每類進口件設定好采購時限，超期后系統自動預警，初次預警采購員、二次預警采購經理、高危預警給部門主管，確保采購計劃能按時限下達給供應商。

在采購時限內，如存在技術澄清慢、供應商反饋慢等因素，采購員可啟動預警機制，通過對上游發布外部預警、對供應商發布紅黃牌預警進行警示。

采購員的采購效率與采購績效掛鉤。

2.價格協議制定

在標準化和模塊化的基礎上，與供應商商談價格協議，以此來減少商務談判的往復，實現快速下單。

3.標準合同模板制定

針對不同的采購品類，制定不同的標準合同模板，合同模板經公司法務審核后使用。采購員僅需修改部分條款即可與供應商簽署，減少合同審批的時間。

4.屬地化采購

在采購頻次高、采購量大的區域設置區域采購中心，進行屬地化尋源、采購、催貨、供應商考察等工作，加快采購進程，提高采購效率，剔除時差和文化、環境差異因素。

四、改善效果

通過與上下游聯動、內部和供應商管控，以及自主物流的開展，A企業的關鍵進口物料到貨率有了很大的改善，從原來每年的94%左右提升到98%，2%的空間主要是由于短周期項目導致的供需不匹配問題。據統計，進行全過程控制后，某控制類重要物料的供貨周期從原來7-8個月縮短為5.5-6個月，從一定程度上可以反饋這一管控方式是行之有效的。

五、結語

根據上述分析可知，重型裝備制造企業在采購進口件時，可采用全過程控制的方法，有利于對各個采購環節進行控制，避免出現采購風險，確保企業生產工作可以順利進行，從而推動企業安全、穩定的發展。