從平衡記分卡看績效評價

江龍

【摘要】企業管理的發展，要求績效評價系統能夠多維度、動態化、系統性的體現決定企業經營成功的主要因素，揭示和改進績效現狀，實現企業可持續發展和戰略目標?；诖?，本文通過對平衡計分卡和績效評價進行了相關分析。使企業更加深入地改革其管理模式，提高績效管理水平。

【關鍵詞】制造企業 績效評價 平衡計分卡

一、平衡計分卡理論

平衡計分卡是在20世紀90年代開始發展起來的，它打破傳統的單一使用財務指標衡量績效的方法，而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，在戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。

平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統的業績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。

（一）財務方面

盡管財務指標有諸多的局限性，但作為對傳統績效管理系統的繼承，BSC 仍保留了財務方面的指標，其原因主要有兩個：一是因為財務目標能夠集中體現企業的最終目標，即在風險一定的情況下取得最大的投資收益率，財務指標能夠綜合地體現企業的經營業績，財務績效衡量方法能夠顯示企業的戰略及其實施是否為最終財務狀況的改善做出貢獻；二是因為財務指標體現了企業各利益相關者的利益，與企業的發展戰略密切相關。

（二）客戶方面

客戶方面是企業從客戶的角度來評價企業運營狀況的。在激烈的市場競爭中，客戶對于企業來說是至關重要的。企業要做到真正了解客戶，不斷滿足、進而超越客戶的需要，使企業的產品能夠適應市場需要，順利實現產品價值。將客戶方面作為 BSC 評估體系的一種重要組成部分，可以促使企業在制定市場戰略和策略時將自己主要客戶的需求考慮進來，以便保證市場戰略和策略制定的正確性，進而產生良好的財務結果。

（三）內部經營過程方面

內部經營過程是企業從內部業務角度來評價企業運營狀況的。內部經營過程是形成企業競爭能力的主要過程，是企業改善經營業績的重點?？蛻魸M意、股東價值的實現都要從內部經營過程中獲得支持。

二、績效評價

績效評價的相關理論和實證多源自西方，在國外經歷了數十年的發展歷程，在中國的時間并不長。我國制造企業與西方制造企業在內外環境、管理水平等方面還有很大不同。因此，國內制造企業在設計建立和改進績效評價體系時，應關注以下前提條件：

（一）企業要有明晰的愿景和發展戰略

戰略是企業以未來為基點，為尋求和維持持久的競爭優勢，而做出的有關全局的籌劃和謀略。符合自身實際的戰略目標，同時圍繞戰略開展經營活動，是企業沿著正確方向前進的保證?？冃гu價工作是以企業明晰的戰略目標位基礎，建立行之有效的體系。

（二）戰略目標能夠分解

績效評價體系需要對企業戰略進行分解，進而通過維度設定指標，監控戰略的執行情況。要建立績效評價體系，必須要能夠把企業的戰略目標層層分解，并能夠與企業內部的部門目標和團隊目標達成一致。

（三）企業應具有較高的成本管理水平

西方企業應用績效評價體系是建立在長期以來嚴格、科學、規范的企業管理實踐和管理理論的不斷創新和發展的基礎之上的。指標體系的導入是一個系統而復雜的過程，要求企業本身應具有較為嚴格規范的管理體系，尤其是要有較高的成本管理水平。因為對于企業來說，沒有對指標準確的計量，就無法實現可靠的衡量，缺乏有效的控制手段，也就無法做到持續改進，失去了績效評價的意義。

（四）具有支持績效管理的信息系統

一個覆蓋全面、運行高效的信息化系統，可以推動并促進企業績效管理系統的建立，同時也幫助企業提高績效考核的效率和透明度，并對績效考核結果做出快速反應，實現不斷完善和改進。將持續改進與績效評價結合起來，說明保持進一步對各個指標的持續回顧及改進才是企業進行績效評價工作的目的和價值所在。

三、從平衡記分卡看績效評價

（1）在企業內部，針對不同的績效評價客體—功能各異的組織單元，設置了符合自身特點的績效評價體系。企業內部組織單元包括運營管理單元、資產營運與風險防范單元、信息技術管理單元、內審管理單元、客戶管理單元、采購單元和產品發展單元。每個功能組織擔負著企業管理的不同使命，在企業戰略目標中承擔著不同的責任，其績效評價指標設置的側重點也不同。

（2）在企業績效評價體系之中結合平衡計分卡評價理論，借鑒了其“維度”方法，為每個組織單元設置了符合自身特點的維度。以運營管理單元為例，四個維度分別為財務維度、質量維度、時間維度和生產力維度。

（3）最佳作業實踐系統方法在績效評價中的融合，綜合考慮了績效評價的各個方面，有效解決了以往績效評價工作中主觀干預和模糊問題。最佳作業實踐方法，是將每個指標的數據進行比較和排名，排名第一的即為最佳的作業實踐。當組織單元通過自身某一指標的績效，發現持續改進的機會時，可以利用標桿作用，借鑒擁有最佳作業實踐的組織單元經驗，采取一系列的改進行動。

這種引入功能組織和平衡計分卡來建立指標體系，同時采用最佳作業實踐法來進行績效評價的管理方法，可以全面的、準確的向企業管理者反映績效評價結果，以幫助管理者找出目前企業管理之不足，對企業具有現實的指導意義。

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