對行業越來越有信心

張碩

李開逐 ?哈啰出行聯合創始人、執行總裁

去年整個共享單車行業非常瘋狂，所有玩家生死未卜，哈啰不僅在這個行業生存下來，而且今年整體上已經接近盈虧平衡，在共享助力車領域已經做到行業第一并且開始盈利，單車在很多城市也實現了盈利。

今年3月13日，哈啰率先在全國范圍內推出信用免押金騎行活動，這對哈啰而言可以算作一個轉折的標志，這也是2018年我們最關鍵的一個時刻，也正是這個決定奠定了哈啰能夠擁有今天的體量和市場份額。

一方面，哈啰當時開放的城市越來越多，正處于快速上升的勢頭，免押金對吸引用戶也是很有幫助的，去年行業也出現了多起企業挪用押金導致用戶押金無法退回的現象，有部分用戶已經受到了這方面的傷害。

另一方面，我們意識到免押金其實是大勢所趨，押金不再是一個有效的規范和管理用戶騎行的方式，盡管它的初衷是好的。相比之下信用是比現金更好的規范和約束方式，我們有芝麻信用做保障，所以有底氣舉行業之先。

事實證明哈啰這個決策是正確的。從3月13日之后，哈啰的訂單開始快速增長。當時我們統計了截止到5月13日的數據，短短兩個月時間哈啰的日騎行訂單就翻了一番，注冊用戶新增長70%，最多的一天新增190萬用戶。

與此同時，同行遇到一些困難導致發展趨緩甚至開始下坡，而我們還在快速上升。不過，我們并沒有乘勝追擊開拓更多市場。今年夏天，我們主動放緩了單車的擴張節奏，這也是我們今年非常關鍵的一個選擇。

相比去年同行們毫無節制、粗放的大規模投放，我們認為共享單車這個行業能夠持久性地健康地運行下去，必須加強精細化管理。所以我們花了很多時間“修煉內功”，通過技術或者組織的手段真正提高共享單車的運營效率。

也就是在那段時間，我們推出了自適應的藍牙電子圍欄，單車只有停在藍牙劃定的范圍內才能鎖上。針對車輛容易堆積但是有去無回的“城市黑洞”，我們研發了城市黑洞技術，通過AI算法和大數據，自動找出“黑洞”區域并設置為“禁停區”，或者通過增加收費來規范用戶的行為。

當然，扣費前我們也會對用戶進行提醒，第二次違規才會真的扣除費用，并設立一些規則，比如在一定時間段內把單車移出禁停區就會退還扣費。對于哈啰而言，扣費不是為了懲罰，而是希望正向引導用戶文明用車、規范停車。

針對車輛無序管理導致的效率低下的問題，我們還推出了預判車輛失聯的方法?；诤Ａ康能囕v運營數據建立機器學習模型，通過判斷車輛上報的信息，預測車輛短期（兩天內）的失聯概率，線下工作人員可以提前介入，防止車輛徹底“失聯”。

與此同時，技術人員還將包含騎行狀況、停車位置、數據廣播等80多種因素納入機器學習模型，提高用戶報障的準確性，從而將運維人員從冗雜低效的排查工作中解放出來，提高了共享單車運營模式的整體效率。

另外，我們在今年10月也陸續投入使用了具備五重定位、自適應藍牙組網、智能語音等功能的哈啰單車第五代智能鎖，能夠有效降低車輛的閑置率。

整體而言，哈啰可以做到平均每輛車每天的運營成本0.3元， 包括了線下運營涉及到的所有的人工、物流、配件，還有城市端的開銷。這在整個共享單車行業已經是非常低的數據了。

共享單車的運營是一個很復雜的鏈條，我們現在做的就是把這個鏈條拆分成更小的維度，然后做的更精致、更可控。

今年以來，上海、深圳、廣州、北京等城市陸續推出共享單車新增投放的規定，我們也很認可。去年很多大城市的單車投放已經過量，過度投放不僅給城市管理造成極大挑戰，對企業來說也是資源浪費?？刂瞥鞘袉诬嚳偭课矣X得是一個好事情，至于說一個城市是20萬輛還是30萬輛，可能還有一個探討和嘗試的過程。

對于哈啰來說，我們起步晚確實錯過了進入這些市場的機會，但是這并沒有對我們造成困擾，這個市場足夠大，我們也嘗試著覆蓋更多的人口和區域，去提供更多的服務。如果能讓我們快速進入當然是好事，如果暫時不能我們也不著急，兩輪出行不是一天兩天的生意，而是持續性的基礎業務。

共享單車就像城市交通的毛細血管，既是有益的補充也能有效緩解擁堵，其實城市管理者也都是認可的，他們關心的實際上就兩件事：一是會不會投放太多，二是會不會被用戶亂停亂放。

今年9月，我們與上海申通地鐵集團合作，共同探索了“地鐵+單車一體化智慧接駁”的創新合作模式，在地鐵周邊實現快慢交通的協同互駁。這其中運用了我們自身首創的“大數據調度機制”，在接駁與定向引流方面，結合人流潮汐的實時大數據，采取相應的調度策略，確保人流不淤積，車輛不閑置，提高車輛循環利用率和城市出行效率。

這個行業是動態變化的，未來也會動態調整，無論是政府還是市場，都會希望有競爭力的，做得好的企業提供更好的出行服務。

去年整個單車行業非常瘋狂，所有玩家生死未卜，今年我們不僅在這個行業生存下來，而且整體上已經接近盈虧平衡。在這樣一個變化非常大的行業，我們超額完成了此前對今年的一些計劃和設想，在共享助力車領域我們已經做到行業第一并且開始盈利，單車在很多城市也實現了盈利。

更重要的是，我們對這個行業有了越來越多的領悟，也越來越有信心，這應該是我們2018年最大的收獲。我們也向業界證明了共享單車是可以獨立生存的。

我們從最開始做這一行的時候就想得非常清楚，共享單車是重線下、重投入的行業，長遠來看，一定是依靠運營效率和成本控制能力。再加上我們起步比較晚，各方面資源也比較少，所以在資金的使用等方面，其實控制得非常好。

創業在某種意義上就是一種賭博，我們能做的就是去爭取最大的生存概率。第一，尊重商業規律，第二，堅持盡量少做錯誤的決策，特別是不能在致命的決策上犯錯誤，然后穩扎穩打。

現在我們也收到了尊重規律的回報。目前，哈啰已經進入了國內300多個城市，占整個行業一半以上的市場份額，每天擁有超過2000萬的訂單，服務用戶超過2億。

一個行業從開始變熱，到激烈競爭，競爭之后再僵持，從僵持再到趨于穩定，一般要經過三四年的時間。之前的網約車行業也是用了三年左右的時間才發展到今天的狀態。而共享單車，幾乎一年多時間就把這個行業的生命周期全走完了。在資本的力量下，壓縮在非常短的時間快速跑完之后又迅速跌到谷底，之前搖搖領先的兩個頭部玩家的發展，導致外界對共享單車行業的認知就是燒錢，甚至否認它的存在價值。

現在哈啰后來居上，我們嘗試以一種更健康和長遠的理念來重建這個行業，以符合商業規律和可持續發展的方式運營這個行業。我們希望把這個行業重新拉起來，希望明年會有一個更好的面貌，發展到更高的階段。

共享單車是一個非常高頻且剛需的行業，對城市公共交通有非常好的補充，而且有地域性的差異。我們不希望成為這個行業的壟斷者，但是我們希望自己是做得最好、最優秀的，并且保持核心競爭力和優勢。

那么，如何保持核心競爭力和優勢，是我們接下來努力的重點。我們希望持續用技術手段來提升這個行業，不管在運營上還是產品競爭力上，不斷保持向前迭代，這才是核心的競爭力。因為用戶的忠誠度是不高的，誰的產品好就選誰，如果哪一天我們滿足于現狀不再進步，估計用戶很快就會把我們拋棄。一直以來，哈啰在研發上都非常重視，今年我們的研發隊伍比去年多了幾倍。

整體團隊上，哈啰已經從去年的幾百人發展到現在三四千人，而且還在持續增加。我們能管好一家幾百人的公司，并不意味著同樣能管好幾千人甚至上萬人的公司，對于人才組織方面的管理，將是我們接下來很長一段時間面臨的挑戰。如果人才組織建設做不好，團隊和公司業務發展就沒有后勁。我們的高管團隊今年在這方面也花了很多精力，包括公司文化建設、高層次的人才招募等。

哈啰并不急著依靠共享單車去掙錢，我們相信共享單車有更好的商業方式，這也是我們接下來的一個挑戰，就是不斷去嘗試商業的模式或者邊界。我們今年在哈啰的平臺上接入嘀嗒和首汽的打車服務就是在拓展邊界。

哈啰單車今年9月升級品牌為“哈啰出行”，也標志著哈啰從共享單車服務商轉為專業的移動出行平臺。在去年跌宕起伏的共享單車市場，哈啰尚處在生死之間，今年哈啰開始很扎實地向上茁壯成長，明年我希望我們的業務規模和布局能夠更上一個臺階，真正成為出行領域而不是共享單車領域一個不可忽視的力量。