今年最重要的事情是給企業(yè)改了名字

譚文琦

崔維星 ?德邦快遞董事長

前陣子在福建的一次官方活動中，我見到了順豐CEO王衛(wèi)，他打招呼說“崔老板，身材越來越好了”，我沒有多說。我們以前就認識，德邦沒做快遞的時候，我去順豐考察過，也和王衛(wèi)一起吃過飯，不過我倆現(xiàn)在是競爭對手了。

今年德邦的一個大變化是更名，從“德邦物流”改為“德邦快遞”，這代表我們把核心戰(zhàn)略放在了大件快遞上。

改名是我提出來的，還找定位公司來論證。從“德邦物流”變成“德邦快遞”，對傳播是有幫助的。我們從2013年開始做快遞，增長非常快，今年快遞業(yè)務將超過重貨。過去很多人不知道德邦有快遞，改了名字，大家一下子就明白了。今年“雙11”期間快遞收入同比增長了70.7%，這個成績還可以。

德邦這幾年面對的最大挑戰(zhàn)是市場瓶頸期將會非常快到來。盡管以前我們也遇到過危機，但是企業(yè)要想長遠發(fā)展，就必須時刻保持自身的強大競爭力。所以，我給公司定下兩個任務：一個是聚焦，另一個是突破。

今年7月，我們開發(fā)布會，明確了公司在未來3到5年之內(nèi)聚焦在大件快遞上，推出新的大件快遞產(chǎn)品，把核心產(chǎn)品公斤段定位在3公斤到60公斤之間。

快遞行業(yè)競爭激烈，數(shù)的出來的有十多家，有的掙錢，有的虧損。我認為，未來直營和加盟兩種模式每種最多只能留下來兩家，就像可樂只有可口可樂和百事可樂兩個品牌。順豐已經(jīng)在直營中站穩(wěn)腳跟，剩下一個位置，我們?nèi)绻胍孟卤仨毎汛蠹爝f做深做透。

小件市場已經(jīng)是紅海，通達系有低價優(yōu)勢，順豐在商務上的品牌認知度強，我們找到了大件快遞這樣的差異化市場。

雖然我們快遞增長很快，但是傳統(tǒng)業(yè)務重貨面臨挑戰(zhàn)。德邦以前在重貨領(lǐng)域具有絕對影響力，業(yè)務量等于第二名到第十名的總和，但新對手層出不窮。

過去幾年，我們的打法是，靠重貨賺取利潤，貼補快遞。但當精力集中在快遞上，重貨業(yè)務沒有得到重視，增長速度明顯慢于往年。2019年我們在重貨要更努力。

回過頭看，競爭對手在重貨市場用低價策略侵蝕了德邦的市場份額。德邦要不要打價格戰(zhàn)？我覺得還是要看競爭的需要，仗怎么打，不是你決定的，要看對手，看客戶需求。當然，價格戰(zhàn)不是我們的第一選擇，競爭要靠服務質(zhì)量，單純價格降低了，效率沒提升，成本沒下降，那企業(yè)的社會價值在哪里？我認為，量和利潤要兩手抓。

未來我們會改善重貨業(yè)務，快遞繼續(xù)保持增長，同時它的體量也超過重貨，所以預計2019年公司各項業(yè)務增長情況會更加強勁。

對于德邦來說，今年還有一件很重要的成果是深度學習華為。我們引入了華為的BLM模型，直接派高管到華為進行交流學習。

通過借鑒華為的方法論，讓員工覺得自己付出對整個公司的發(fā)展是有幫助的，個人也能獲得較高的回報，我認為今年員工積極性有改善。

我自己還經(jīng)常出去考察，前兩天剛?cè)ズ戏屎艚兄行摹Ｍ砩掀甙它c，我們撥打了幾個同行的熱線電話，有的已經(jīng)下班，有的做得不錯。有一家我們發(fā)現(xiàn)用了機器人值班，電話里機器人對答如流，我很震驚，掛了電話，我們又打了一次，不再問標準問題，它才磕巴。人家做得這么好，我們就得趕緊學起來。

另外，今年我們上市了，德邦是第一家在A股通過IPO方式上市的快遞企業(yè)。很多人問，為什么不借殼或者去境外，我們德邦做事的邏輯一直是修煉內(nèi)功，厚積薄發(fā)，上市也是這樣。我認為，最好在國內(nèi)上，因為我們的業(yè)務在這里;其次，買個殼也要幾十億，我們要靠自己上。

上不上真沒有外界看的那么重要。上市意味著融資渠道多了，但是有了錢，別人就會找我發(fā)貨嗎？別人找德邦快遞發(fā)貨是因為服務好，線路多，價格實惠。上市后，我個人錢也多了，但是有什么用？我又花不了。登上富豪榜并不重要，人還是那些人，活兒還是那些活兒。重要的是把企業(yè)做好，給客戶提供性價比高的服務。

除了工作之外，周邊的人說我“愛好有點多”，滑雪、高爾夫、羽毛球、去健身房等。我每年有二十天左右在外面滑雪，足跡遍布世界各地。我八月底剛?cè)チ诵挛魈m，乘坐直升機到山頂上，沒有雪場，就是荒野。滑雪也摔過，但還是很喜歡風從耳邊吹過的感覺。三四年前我開始健身，每天早上六點半到七點半到小區(qū)的健身房運動，現(xiàn)在一口氣能做十二個引體向上。