創業者不應局限于眼前的得失，活下去就能實現夢想

譚文琦

于紅建 ?閃送聯合創始人

閃送8月完成了6000萬美元的D1輪融資，這是我們今年最重要的選擇。雖然我們并不缺錢，去年融了1億美元，但在經濟周期下行期間，多儲備資金能更好地幫我們度過寒冬。

以前有創業老大哥告訴我們，曾經因為害怕稀釋股權，錯過很多發展機會，當他想融資時，發現錢已經沒有了，因為競爭對手和機構簽訂了排他性協議，我們從中吸取了經驗教訓。

閃送成立于2014年，2015年下半年曾經歷過資本寒冬，當時我們也是做好了準備，在寒冬之前多拿一筆錢永遠是安全的。

戰爭要反復權衡和計算，錢就是兵馬，所有斗爭都是以多勝少，以實打虛。寒冬里不是所有人都能拿到錢，拿到錢的還能以更便宜的價格買到資源。當所有人沒錢打廣告的時候，你有錢，對手還有機會嗎？ 如果你也沒有錢的話，很多事情就做不了了。

企業固然要有自己的核心能力，但是在某些情況下，比如，用戶會圖便宜，我們不能讓價格成為短板。總之，沒有錢，企業就會很被動。

這輪融資我們從年初開始談的，比較順利。作為創始人，要懂得感恩。因為投資人給了你錢，你都不用還，應該想辦法讓人家賺到錢。哪怕吃點虧，有這么多人支持你，能走得更長遠。活得長，就能看到更大的機會，有更大的收益，所以不應該局限于眼前的得失。

在業務層面，我們今年的落地城市從40多個增長到222個。這是一種戰略布局，美團當年在百團大戰中以農村包圍城市的戰術脫穎而出，而我們不想給競爭對手留下這樣的機會。

一口氣開這么多城市，不是拍腦門決定的，而是厚積薄發。我們一直打得比較穩，2014年驗證價值，用戶愿不愿意掏錢;2015年驗證的是能不能快速增長;2016年驗證這個商業模式可否盈利;2017年為開城修煉內功。

我們創業前四年才開40多個城市，積累了一套開城方法論，我們知道最初會怎樣快速增長，經過多長時間可以平衡，再經過多久能實現盈利。

今年加快速度也是對方法論的一次演練。同時，我們也想驗證下三、四線城市有沒有閃送的市場。以前經常有人質疑閃送能不能走出北、上、廣、深，投資人也有同樣的疑問，這次我們在新疆伊犁、四川內江都有布點，現在每天有幾百單，用事實說話。

由于我們是眾包模式，所以開城的成本并不高，理論上只需要一個站點和一個經理。這些城市短期內也不追求盈利，只要快速增長，打平就可以，現階段跑馬圈地對我們來說更重要，這也是互聯網司空見慣的打法。

我們做過研究，全國三、四線城市加起來可以開得更多，但是我們現在只開了222個，一方面，開城過多對管理能力會提出很高要求;另一方面，因為只需要200個，閃送在全國的行業格局就能奠定。

與此同時，我們今年還開始大范圍投放廣告，還改了VI和slogan。這是出于戰略考量，如果不打廣告，增長不會有影響，但用戶對品牌認知很弱。

通過今年的廣告，我們拓寬了在用戶心中的服務場景。以前用戶覺得送文件找閃送，現在知道送鮮花、海鮮、蛋糕、中藥都能用閃送。

開城和投放廣告，這些決策與競爭環境的變化有很大關系。以前在同城配送賽道上，閃送在前邊跑，后邊一些小家伙跟著，慢慢地，也有順豐這些快遞行業的大家伙進入。對我們來講，快速跑到安全線之上非常重要，必須要抓緊時間搶占用戶心智。

明年的經濟形勢不算明朗，，我們的目標是能保持增長服務，維持高質量服務。大環境不好的時候，打起來比較保守，不像百團大戰時亂打。預計明年會死一批人，不是被對手打死的，而是自己熬不過去。對于很多企業，包括閃送，這也將是充滿可能性的一年 ，我們有時間去修煉內功。

在閃送內部，七八個高管每隔一周的周二就開一次決策會，討論公司大的方向性問題。我們相信《孫子兵法》說的，—勝可知，而不可為。勝利與否不是我們能左右的，唯一能做的就是讓自己立于不敗之地。所有的失敗都不是因為對手太強，而是自己犯錯給對手留下了機會。

我現在一點都不焦慮，盡責守本分，坦然接受當下就夠了，好的就繼續保持，不好的改正，只要迎來太陽，活下去就能實現夢想。