做底層技術有更大機會

唐煜

徐立 ?商湯科技聯合創始人、CEO

在中國做原創其實很難，因為大家都是拿來主義、快速迭代的方法，而做原創要投入2倍、3倍甚至百倍的成本。而我們希望在真正意義上做到原創，推動行業的邊界，而不是一個很小規模的嘗試。

金庸的啟發

作為一個江南人，我從小就是讀金庸的書長大的，每本書都讀過很多遍。

我記得一個很有意思的小細節，《倚天屠龍記》里謝遜要去殺武當派宋遠橋。如果在故事開始的時候，謝遜很可能就成功了。但很多年之后，當張無忌再看到宋遠橋，他就覺得謝遜不能勝過宋遠橋;而再往后，差距會越來越大。

后來做了科技創業這一行后，我感覺這個其實就是在說，核心底層技術的重要性。

現代企業的發展，在相同行業內做底層技術的，發展曲線在開始階段可能會相對緩慢;而注重做商業模式或前端應用的，發展曲線往往會比較快，在最初會超過做底層技術并能快速見到效果。但兩類企業的曲線會有相遇的時候，只要超過那個點再往后，一般是做底層技術的有更大機會。這就和金庸的武俠體系類似。

企業和練武功一樣，都需要先修內功，打好基礎，才能厚積薄發，輕松駕馭十八般武藝，從而真正笑到最后。聯系到業務發展，在今年、明年甚至更遠的時間周期內，商湯仍然會將大部分資源都持續投入在原創技術長板的打造上。如果我們不去投入，對未來就很難有把控。除此之外，更關鍵的一點是，既然融到錢，我們希望把它轉化為對未來長期穩定現金流的布局。

我們創始人湯曉鷗教授提到AI一定是+，并且是強+的，不存在AI的生態。并不是說把工具給它，而是要賦能它。所以我們會在一些垂直方向上的問題上投入了更大資源，利用智慧城市、智慧互聯網、智慧醫療、無人駕駛等在內的一系列行業，推動AI技術產品化落地。這樣不但使自己成功，也可以幫助我們的合作伙伴建立基于他們自己本身數據的AI能力。

在中國做原創其實很難，因為大家習慣拿來主義、快速迭代的方法，而做原創要投入2倍、3倍甚至百倍的成本。反過來，做原創有一個好處，就是沒有多少人跟你走同樣的路線，因為它不是完全符合商業邏輯。而我們就希望能夠在真正意義上做到原創，希望在真正意義上推動行業的邊界，而不是做一個很小規模的嘗試。

讓聽懂炮火的人呼喚資源

在人才上，我們也在不斷摸索。人工智能有高準入的技術門檻，這決定了人才需要更長周期的系統性培養，這些都需要政府、學術界和產業界等各方面來聯合推進。

商湯基本是通過港中文多媒體實驗室師兄弟和微軟亞洲研究院的關系，在創立開始完成了最為重要的原始人才積累。商湯現在有完整的人才造血機制，包括導師制、實習生制。商湯與香港中文大學、浙江大學、清華大學、上海交通大學等高校共建聯合培養實驗室，不僅讓高校人才深度參與工業界的技術落地研究，也形成了商湯人才供給的保障。

在過去一年時間里，商湯迅速發展到兩千多人規模，無論是公司內部人員組織的管理，還是面對外部從未遇到過的市場環境，對于管理者都充滿挑戰。

當商湯從幾十人發展到幾百人的過程，需要做的就是組織建設，要把職級職序管理、績效指標等一整套都完善，治事用典。但再往上，當組織變大了，真正的有效管理一定是靠核心的文化，因為你不可能事無巨細地都制定規則。何況在這個期間，還有無章可循的情況下要怎么走？我認為就一定是靠人，那么這個人就要用文化的準繩來選。

我認可以前華為講，“讓聽到炮火的人做決策”。商湯講的是，“讓聽懂炮聲的人呼喚資源”。首先需要的是能聽懂炮聲，AI進入行業需要找到真實的場景和需求，和傳統行業不同，聽懂炮聲很重要。你一定是要走在隊伍最前面才能聽到炮聲。資源調度下放前線也是應對快速變化市場的核心要素。

去年商湯提出要賦能百業，今年我們已經和近20個不同行業進行深入結合，讓AI真正落地。

幾年前，人臉識別技術迅速普及，帶火了Faceu、小咖秀等一大批App，這些AR輕應用，很多正是基于商湯的技術平臺，現在我們接入的App日活躍用戶已經過億。我們還為OPPO、vivo、小米、華為這些手機品牌提供人臉解鎖、智能美顏、智能濾鏡等影像技術，讓手機拍照更好看，交互更有趣。

商湯還在全國部署建設了超大城市場景系統。在上海、深圳兩個千萬人口的城市，都有超萬路量級的智能視頻分析系統落地。我們也已經打通與部委、省、市、縣的四級聯動，實現實戰系統在全國32個省和地區的建設。

今天，做一個產品，就算其中90%靠人臉識別解決，并不是說把人臉識別做好就夠了。可能剩下70%的工作量是解決剩下的10%，這才決定了產品最終的差異化。

除了找到核心技術競爭力之外，到底離客戶的需求真正被滿足，差距在哪里，以什么樣的方式去解決這樣的差距，這往往是需要很大投入，進行持續性投入的一個關鍵點。

從具體產品層看，AI進來之后的新安防，最重要的是當AI真正在客戶場景實踐的時候，你是否具備能力，能夠讓它持續進步。

為了提供更好的衍進能力，商湯在做的事情是算法增量訓練系統。隨著甲方數據不斷積累，它可以不斷進行自我訓練學習，針對甲方的數據獲得一個更好的結果，讓整個應用獲得一個更好的反饋。

不僅在國內行業的拓展，商湯有不少的業務來自海外，比如我們現在正在和本田合作開發L4級別的自動駕駛方案。日本公司在傳統上是比較低調的，發展初期更傾向于把技術研發局限在關聯公司內部，但現在他們的思想觀念發生了極大的改變，開始與商湯這樣的AI公司優勢互補，加快研發進程。

作為汽車大國，日本其實擁有非常深厚的造車技術積累，對產品技術、安全性要求非常高，研發工作非常嚴謹。從長遠看，他們這種務實的作風將會帶來巨大的潛力和競爭力。

與本田的合作上，我們也越發實際體會到中國的人工智能已經是可以和西方、歐美相媲美的，商湯完成6.2億美金的C+輪融資后，業務重點是加大全球化產業布局，擴大海外市場。商湯在中國做這樣一個AI，完全有條件可以做到讓中國的技術走出國門。

估值反映企業未來的可能性

我覺得現在AI處在垂直化、多元化這樣“兩化”的局面上，真正意義上需要用AI形成商業變現的話，對于資本的力量有一定的仰仗。

比如是和OPPO、京東、王者榮耀這種大的互聯網平臺來做項目，對外進行開發，讓更多用戶使用，成立這種線上生態，還是和上海儀電集團、浦發銀行等更多的B端企業來共同打造線下聯盟，要聯合上下游形成生態，不管從哪個方向來說，在垂直上投入的資源都不可小覷。

今年商湯的人員有一定程度擴招，底層技術架構也是有很大投入。其實這順應了AI變現一個很重要的環節，這波AI和以前很大的不同，在于AI的多元化變得可能，并且在很多垂直領域都形成顛覆式的變化。如果要把更好的現金流的入口打通的話，我們需要做更多的垂直深入。

C輪引進阿里，也是發現雙方有很多垂直領域可以合作。對于商湯自身而言，資本除帶來資金外，更多時候是重要的合作伙伴，最為關鍵的是能不能給商湯業務上帶來比較大的變化。

去年也是看準了這些垂直方向的投入，帶來了足夠的回報。我們已經實現了盈利，這在我們超過千人規模的企業來說是一個非常好的消息，是因為把整個從技術到產品的產業鏈打通了。

所以估值是相對的。一個企業的估值，反映的是企業的能力圈和未來的可能性。AI相關的企業能力圈在于原創技術突破以及行業結合深度。所以要看核心技術能力以及能深入行業到什么樣的程度。你能做到了，其實一點兒也不會貴，甚至未來有更多上升空間。所以某種意義上，估值就是在某個點上的一個判斷和一個邏輯。

基于此，我們未來還會有更大的投入在研究上面，整體來說還是比較健康的。除此之外，更關鍵的一點是，我們希望把融資轉化為對未來長期穩定現金流的提前布局。

我覺得一家企業最看重的地方就是長期、穩定的現金流，對應到我們產品和業務，我們有一個SSD的法則。對于現金流，我們追求的是scalability（可復制性）;對于穩定，我們追求sustainability（持續性）;所謂長期就是差異化，叫differentiation（差異化）。我們的產品就是朝著這個方向布局，在選擇項目、行業方向都是這樣。

回到金庸先生的武俠世界，我覺得他筆下描繪了很多不同階段的主角，都類似中國各個階段的民營企業家。舉例來說，有一類可能像郭靖這樣，極具社會責任感，能夠在艱苦環境下奮起直追，就像改革開發之后第一批下海的前輩，從無到有打造事業;還有一類可能像段譽，發展過程中可以吸收大量的紅利，兢兢業業，光而不耀。還有另外一類可能大概是楊過這樣的。

過去30年，中國發生了飛速變化。現在企業發展周期越來越短，競爭會更激烈，更需要學會跳出框架，敢于創新，融會貫通之后創出新的功夫。關鍵還需擁有起勢的能力，能夠去影響別人、甚至是敵人，最后大家還能夠共同成事，襄陽殺敵。我想這些就是企業家精神。