集團(tuán)公司內(nèi)母子公司財(cái)務(wù)管控研究

陳飛

摘 要 一些集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，并獲取到最大化的利潤，需要對各個子公司的經(jīng)營活動、資產(chǎn)狀況進(jìn)行必要的監(jiān)督與管控，從而提升對子公司財(cái)務(wù)狀況的管控力度來共同為集團(tuán)公司的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。本文主要就集團(tuán)公司內(nèi)的母子公司財(cái)務(wù)管控狀況進(jìn)行探究分析。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)企業(yè) 母子公司 財(cái)務(wù)管控

對于集團(tuán)公司而言，只有做好對子公司的財(cái)務(wù)管控工作，將公司內(nèi)部的各項(xiàng)資源進(jìn)行最優(yōu)化的配置，才能取得一個良好的發(fā)展效果。但是目前集團(tuán)公司中對于母子公司的財(cái)務(wù)管控過程中還存在一定的問題與矛盾，對集團(tuán)公司中各種資源的合理分配造成了一定的阻礙，并直接影響到自身的發(fā)展。因此，集團(tuán)公司的高層管理人員需要充分重視對母子公司的財(cái)務(wù)管控力度，在一定程度上增強(qiáng)自身的核心能力。

一、母子公司財(cái)務(wù)管控過程中存在的問題

（一）財(cái)務(wù)監(jiān)管工作不到位

母公司就財(cái)務(wù)管理方面無法直接對公司進(jìn)行財(cái)務(wù)上的參與和管理，因此財(cái)務(wù)監(jiān)督成為加強(qiáng)母子公司之間財(cái)務(wù)聯(lián)系的一個重要手段。但是因?yàn)槟腹颈O(jiān)管力度不足等問題，容易導(dǎo)致子公司出現(xiàn)不嚴(yán)格執(zhí)行母公司的財(cái)務(wù)政策以及制度規(guī)范等諸多問題。此外，部分子公司對于母公司財(cái)務(wù)監(jiān)督工作的重視度不夠，并采取相應(yīng)的應(yīng)對方法使得母公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督工作無法起到良好的監(jiān)督效果。

（二）財(cái)務(wù)目標(biāo)存在一定的差異性

就集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)而言，子公司和母公司的發(fā)展方向基本上是保持一致的，但是在某些時(shí)期的發(fā)展過程中，母公司和子公司的短期發(fā)展目標(biāo)也可能會出現(xiàn)一些沖突。在這一過程中，母公司往往會選擇將集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)作為首要任務(wù)，并可能會出現(xiàn)犧牲子公司利益的情況。但是對子公司而言，其擁有自身獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理體系，因此在面對限制自身持續(xù)發(fā)展的情況往往會將自身的公司利益作為主要部門，無法充分考慮母公司的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)，所以容易產(chǎn)生沖突。

（三）會計(jì)核算方式的差異性

現(xiàn)階段，雖然有一些大型的企業(yè)集團(tuán)都有著母子公司之分，但是在一般情況下，母子公司的產(chǎn)品以及所處行業(yè)也存在一定的差異性，其具體的生產(chǎn)工藝流程也不盡相同，導(dǎo)致母子公司在日常的生產(chǎn)運(yùn)營以及會計(jì)核算工作中存在一定的差異性。因?yàn)闀?jì)核算制度的不同，導(dǎo)致母公司在財(cái)務(wù)管控過程中取得的信息數(shù)據(jù)類型以及財(cái)務(wù)報(bào)表不同，并進(jìn)一步加大了母公司財(cái)務(wù)監(jiān)督工作的難度。

二、提升母子公司財(cái)務(wù)管控工作的措施

（一）不斷完善現(xiàn)有的財(cái)務(wù)監(jiān)管工作

子公司雖然是附屬于企業(yè)集團(tuán)的，但是擁有獨(dú)立的法人代表，使得母公司對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督具有一定的難度。母公司需要委派專門的管理人員進(jìn)入子公司的經(jīng)濟(jì)層中，這種管理機(jī)制也叫作財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，在該類人的管理職責(zé)之中，往往還包含對子公司整個財(cái)務(wù)管理流程的有效監(jiān)督、參與子公司自身的管理決策等，并借此來促進(jìn)整個集團(tuán)公司得到進(jìn)一步的發(fā)展。在應(yīng)用該財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派機(jī)制來進(jìn)行子公司的財(cái)務(wù)管控工作時(shí)，還需要充分明確以下幾點(diǎn)來有效避免委派負(fù)責(zé)人出現(xiàn)職能受限的情況：第一，明確財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職能意義，并使得其能夠掌握相應(yīng)的職權(quán)；第二，明確財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的管理關(guān)系，并要求其明確匯報(bào)工作流程、匯報(bào)對象以及薪酬績效三者之間的管理關(guān)系；第三，要對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)施合理、有效的配套制度，并需要做到定期的培訓(xùn)、匯報(bào)以及輪換處理，從而取得良好的財(cái)務(wù)監(jiān)管效果。

（二）做好預(yù)算控制工作

預(yù)算編制的不合理是導(dǎo)致母子公司出現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)不一致的一個重要因素，因此在預(yù)算編制的過程中，要求子公司能夠上報(bào)自身的經(jīng)營計(jì)劃，并由母公司結(jié)合集團(tuán)公司發(fā)展情況，合理制訂預(yù)防方案，進(jìn)一步加強(qiáng)母公司的財(cái)控管理能力。

（三）進(jìn)行資金集中管控

通過資金集中管控的模式，能夠?qū)ζ髽I(yè)集團(tuán)中的所有資金進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，從而有效提升資金的使用效率以及合理性，并進(jìn)一步提升整個企業(yè)的經(jīng)營效益。因此，在母子公司的發(fā)展過程之中，可以通過集中管理的模式來進(jìn)行資金的最優(yōu)化配置。借助于收支結(jié)合的模式來統(tǒng)一管理資金，其可以增強(qiáng)子公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)利益最大化。而通過在母公司內(nèi)部構(gòu)建資金核算機(jī)構(gòu)的模式，也可以幫助母公司統(tǒng)一規(guī)劃子公司的日常運(yùn)營資金流向。在這一資金管理模式中，子公司首先需要向母公司申請資金使用計(jì)劃，并在經(jīng)過批準(zhǔn)之后，才能合理應(yīng)用資金，從而有效避免資金閑置情況的發(fā)生。此外，通過成立母子公司合資的財(cái)務(wù)公司模式，來合理開發(fā)各種融資方法，也可以有效提升資金的使用效率，并使收益獲得最大化的發(fā)展。

（四）適當(dāng)?shù)丶訌?qiáng)績效考核制度

在進(jìn)行子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管工作時(shí)，還需要應(yīng)用全面預(yù)算管理制度，并需要有機(jī)融合控制、激勵以及評價(jià)等功能，并促進(jìn)該集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制效果得到有效提升。在執(zhí)行預(yù)算編制的基礎(chǔ)上，能夠讓母公司有效地考核以及評估子公司的業(yè)績，并使子公司的業(yè)績以及利益進(jìn)行關(guān)聯(lián)，這樣能夠在對子公司的員工們進(jìn)行有效激勵的基礎(chǔ)上，對子公司的所有工作人員起到良好的約束效果，從而增強(qiáng)該集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)控能力，并促進(jìn)該公司的進(jìn)一步發(fā)展。因此，企業(yè)必須做好對財(cái)務(wù)事項(xiàng)的控制以及監(jiān)管工作，并需要應(yīng)用預(yù)算編制的模式來加強(qiáng)對子公司的績效考核制度，只有這樣，才能讓子公司充分認(rèn)知到自身工作之中存在的各種不足并加以糾正，使得整個集團(tuán)公司得到有效發(fā)展。

三、結(jié)語

母子公司的財(cái)務(wù)管控力度往往會直接影響到企業(yè)的健康發(fā)展，但是現(xiàn)階段的母子公司財(cái)務(wù)管控過程中還存在比較多的問題，并直接影響到母公司財(cái)務(wù)管控職能，難以取得一個良好的資金配置效果。這就要求集團(tuán)公司不斷加強(qiáng)和完善自身的財(cái)務(wù)監(jiān)管工作，并進(jìn)行預(yù)算控制的統(tǒng)一管理與核算，只有這樣，才能充分發(fā)揮母子公司的財(cái)務(wù)管控職能，并促進(jìn)整個集團(tuán)公司的健康與快速發(fā)展。

（作者單位為瀘州市工業(yè)投資集團(tuán)有限公司）

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