價值創造視角下內部控制優化措施探究

李潔

[摘? ? 要] 實現企業價值最大化和保持企業價值創造能力及潛力成為企業生存和發展的首要目標，在企業配置資源的各個環節貫穿價值創造理念，內部控制也面臨著從財務報告向價值創造的轉型，使其成為實現企業價值最大化目標的重要戰略工具。本文在分析內部控制與企業價值關系的基礎上，找出價值創造視角下內部控制面臨的困境并提出優化措施。

[關鍵詞] 價值創造;內部控制;優化措施

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 21. 012

[中圖分類號] F275;F239.45? ? [文獻標識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2018）21- 0028- 03

1? ? ? 企業價值與內部控制的關系

1.1? ?理論研究方面分析

1.1.1? ?內部控制是一種管理方法，為價值創造服務

謝志華（2007）認為內部控制、公司治理以及風險管理都是由于企業存在風險而產生的，其目的都是為了風險控制，不能將這三者割裂開來，應將其整合為一種統一的規范。林鐘高、唐亮（2008）指出內部控制是管理思想的忠實追隨者，來自于管理，又最終回歸于管理，這種回歸是螺旋上升式的發展，使內部控制從實踐到理論都得到提升和完善。內部控制的目標應為基于風險管理的價值創造，同時兼顧“合規”性目標。

1.1.2? ?內部控制的終極目標是實現企業價值最大化

趙保卿（2005）指出內部控制的建立健全有利于企業價值最大化目標的實現，有利于將企業與客戶等整合成企業聯盟，組成了一個動態的、虛擬的網絡，在整個價值鏈的每一個環節實現最合理的增值，從而實現企業價值鏈的最大增值。

魏迎春、梅艷曉（2007）認為，內部控制與公司治理的目標是相同的，即保障企業各方的利益，實現企業價值最大化。李心合（2007）認為內部控制是服務于價值創造的，其框架和要素的設置要能夠涵蓋公司管理的全過程。

與傳統的利潤最大化目標相比，企業價值最大化目標反映企業在不確定條件下經營及財務狀況的同時預測企業或其所在行業未來發展趨勢。為了保證企業價值最大化目標的實現，相應控制機制的設置就顯得格外重要。內部控制是企業進行管理的重要戰略手段，其所追求的目標是實現企業價值最大化，在管理活動中貫穿價值創造理念，通過優化內部控制的運行機制保證企業價值最大化目標的實現。

1.2? ?實證研究方面分析

查劍秋、張秋生、莊健（2009）通過調查問卷，采用回歸分析的方法進行實證研究，檢驗戰略管理下的企業內控與企業價值之間的相關關系，認為內部控制與企業價值之間存在著顯著的正相關關系，有效的內部控制可以提高企業價值。劉桂春、季藝通過隨機抽樣方式，從滬、深上市公司選取179家公司作為樣本企業，用全面攤薄凈資產收益率作為企業價值的衡量標準，為被解釋變量。內部控制評價指標為解釋變量，同時選取可以很好反映營運能力、償債能力、現金流量和資本結構的相關指標作為控制變量，建立關于內部控制與企業價值關系分析的回歸模型，通過實證分析認為內部控制與企業價值之間呈現顯著正相關關系，完善的內部控制有助于企業價值的提升。

2? ? ? 內部控制面臨問題分析

2.1? ?財務報告導向和風險管理導向的缺陷分析

（1）財務報告導向內部控制囿于查錯防弊，忽視了資本的保值、增值及資產價值的動態性。財務報告導向型內部控制目標有很強的針對性，主要強調資產安全性、財務報告真實完整性，效益意識比較薄弱，對影響企業價值的非財務信息缺乏足夠的關注，可能導致企業的運營偏離經營效率的目標。財務報告導向型內部控制秉承“風險最小化”的原則，企業需要設計嚴格的控制程序來降低風險，這導致控制成本升高的同時，也會影響企業的運行效率，阻礙了企業未來的發展。

（2）風險管理導向內部控制缺乏企業整體價值創造觀。與財務報告導向內部控制相比，風險管理導向內部控制對其價值取向進行了重新定位，開始關注企業價值最大化，且把戰略目標納入框架體系中，一定程度上體現了價值創造的目標。但企業在應對風險上仍然處于被動地位，對風險與效益的對等關系重視度不夠，沒能立足整體去看待、解決風險導致的問題。

2.2? ?價值創造視角下內部控制面臨問題分析

2.2.1? ?內部控制環境方面

內控環境是企業開展內部控制管理工作的土壤，其優良與否直接決定了內部控制管理工作的效率，是實現企業價值最大化目標的前提條件。目前，我國一些企業中依然存在經營權與所有者合二為一的現象，權利的過分集中，使其凌駕于內控環境之上，大大降低了企業內控管理水平。有的企業甚至出現一人多崗的現象，并且由管理者的親戚擔任重要崗位。人員結構的混亂不堪，內控環境的錯亂復雜，都將加大企業進行科學管理的難度，阻礙企業實現價值最大化目標的前進步伐。

2.2.2? ?控制業務流程能力方面

多數企業在內控管理的過程中只注重約束與防范，很少關注經營過程中的流程控制，業務流程冗長，審批程序煩瑣，無效的監督，這些都大大降低了企業的運營效率，造成人財物等各種資源的浪費，業務流程中的價值增值就更無從談起。

2.2.3? ?信息系統方面

內部控制是為了解決信息不對稱問題而產生的，可見高效的信息系統對企業的內控管理會產生重要的積極影響。目前，我國個別企業管理層級多、信息化手段落后，導致信息在傳遞的過程中缺乏時效性甚至會產生信息失真的現象，沒有搭建良好的信息資源共享平臺，內部控制管理工作執行難度大。

3? ? ? 價值創造視角下內部控制優化措施分析

3.1? ?價值創造導向內部控制優勢分析

價值創造導向內部控制是在分析了財務報告導向內部控制與風險管理導向內部控制缺陷的基礎上，取其精華，去其糟粕。價值創造導向內部控制是一種管理控制，站在價值創造視角組織、協調、整合企業的各項資源，實現價值增值;它動態反映企業資產的價值，對過程中的資本增值進行嚴格管理和有效控制，不斷挖掘資產的增值潛力，實現企業資本保值增值;價值創造導向內部控制注重將企業置于價值鏈中，運用流程管理，提高企業價值創造的效率，最終實現企業整體價值最大化的目標。

3.2? ?價值創造視角下內部控制優化措施分析

3.2.1? ?優化控制環境

價值創造視角下內部控制環境是在企業主體范圍的基礎上，延伸至價值創造的各個節點，包括內部環境和外部環境。價值創造視角下內部控制環境要求關注價值鏈上的每一個環節，通過價值鏈的分析來達到內外部環境的結合，以此來實現企業整體價值的提升。

完善公司治理結構。公司治理的終極目標是實現企業價值最大化，與內部控制目標一致。實現利益相關者的共同治理。首先，在公司治理結構的設計上體現股東大會、董事會、監事會、經理層間權力的制衡關系， 還要為這種權力制衡關系建立保障機制。構建董事會相關機制，鞏固其在內部控制中的核心地位，發揮治理機制作用;其次，對利益相關者涉及的利益分配問題進行協調，防止股權過分集中或分散等問題的產生;最后，通過引入法人股東、擴大債權資本的方式達到利益相關者共同治理、監督制衡的目的。

3.2.2? ?優化企業價值鏈流程

價值鏈包括企業供產銷各個業務流程，個別企業生產工藝精細煩瑣，業務流程及關鍵環節復雜，為了達到合理配置資源、節約成本的目的，需要將各個業務流程進行優化，使其能夠完美銜接，增強整條價值鏈的生命力，創造出更大的價值空間，企業可以從供產銷三個方面來對價值鏈上的業務流程進行優化。

（1）企業采購業務內部控制。采購業務控制是優化價值鏈流程的第一步，其質量的好壞不僅會對庫存成本產生影響，而且會影響到整個生產過程的質量。企業要邁好采購業務控制這一步，其控制的關鍵點是采購計劃合理性、采購質量保證程度及付款機制的完備性。其價值主要體現在編制采購預算，嚴格審批采購計劃，降低采購成本;保證物料的及時供應和物料的質量，保證生產的正常進行;科學規劃資金預算，合理調控款項支付節奏，保證企業資金流的有效運轉。

（2）企業生產業務內部控制。企業生產業務控制是內部控制管理工作的重點，是連接采購和銷售的關鍵環節。其控制的重點主要體現在制定科學、準確的生產計劃;提高產品合格率和設備利用率;減少產品返修、返工率、不斷提高客戶滿意度，全面提高企業生產業務環節的價值創造力。

（3）企業銷售業務內部控制。市場供求關系不斷發展變化，企業面臨著越來越嚴峻的市場競爭環境，需要不斷挖掘自身競爭優勢，準確、科學地對產品的銷售情況進行預測，制定科學合理的銷售計劃和發貨收款制度，不斷完善銷售業務內部控制管理工作。其創造的價值主要體現在銷售預測精確度越高，越有利于降低庫存成本及由缺貨引起的市場機會損失等;科學合理的銷售計劃，可以達至保證產品的競爭優勢，穩固客戶關系的目的;科學合理的銷售業務收款方式，在降低貨款糾紛、呆賬壞賬的同時，保證企業有充足的現金流。

站在價值創造視角，分析供產銷各個環節中內部控制的關鍵點，對企業的價值鏈進行不斷優化，使其能在激烈的市場競爭中激流勇進，創造更大的價值增值。尤其我們正處于大數據、云計算、區塊鏈背景下，企業應適應環境的不斷發展變化，將虛實價值鏈進行整合，滿足日益變化的客戶需求。

3.2.3? ?優化流程管理

流程管理即準確、快速地將內部控制運用到企業各項作業與流程中，對企業的價值活動進行有效的控制，達到實現企業價值保值增值的目標。它使內部控制工作不再只是紙上談兵，而是真正參與到企業的生產經營過程中，不斷激發企業發展的生命力，保證企業健康有序發展。流程管理的價值主要體現在：通過對價值鏈上的各個關鍵節點進行不斷優化，來達到提高效率的目的;對流程中存在的薄弱環節進行關鍵控制;依據有用性原則篩選有利用價值的信息，為決策層做出有利于增加企業價值的相關決策提供參考。

3.2.4? ?優化信息與溝通渠道

站在企業價值創造視角，信息包括經營管理活動產生的財務或非財務內部信息，還包括經濟、法律、政治等與外部環境息息相關的信息。企業在成本效益原則的指導下，結合自身發展特點，成立專門的信息搜集部門對掌握的企業內外部信息進行篩選、核對、整合，為企業信息使用部門提供有利于決策做出的具有價值的信息，使之為實現企業價值最大化的內部控制目標服務。為了加強信息在企業內部各層級之間的有效傳遞，信息溝通渠道的建立是至關重要的。溝通渠道的構建是一項很復雜的工程，它包括向上、向下、橫向以及對外溝通。向上溝通時注重信息的時效性和重要性;向下溝通的重點是企業全體人員通過對內部控制系統中信息的了解來明確各自的崗位職責，并清楚自己在企業價值創造中所處的地位及作用，橫向溝通關注同層級員工之間文化知識的融合及團隊合作精神的形成，以此來加強部門之間的團結合作，達到員工“自我實現”與企業“價值增值”的共贏。外部溝通時，企業應能根據市場的變化及時做出反應，采取有效的措施識別、防范風險，靈活調整信息系統以滿足企業戰略的需要，實現企業價值最大化。信息反饋機制的建立在信息溝通系統中也是重要的一環，完善的信息反饋機制能使信息流在企業上下游、橫向及外部的有效流通，確保企業價值鏈上各個環節的有序運行和協調發展。同時企業應在立足大數據、云計算、區塊鏈的背景下，構建信息共享中心，對虛實信息進行有效整合，滿足客戶需求，為企業創造價值增值。

3.2.5? ?優化監督檢查機制

監督是一個動態、持續的過程，隨著企業所處環境的變化對內控體系進行不斷的評價與修正，在內部控制體系中扮演著重要的角色，是內部控制體系得以有效運行的有力工具。價值創造視角下，監督具有更為廣泛的含義，它不再是一種主要手段，而是作為一個輔助工具對企業價值創造的各個環節進行持續監測、適時調整，保證企業價值增值目標的實現。

首先，企業要設定控制基準，使其成為有效監督的依據，在此基礎上設計監督程序，監督企業重要的、高風險的業務活動，評價內控系統運行的有效性;其次，建立健全內控監督結構，以權責清晰為原則，企業員工明確各自的職責及分工，并形成相應的制衡;再次，日常監督與專項監督相結合，動態、持續、 有針對性地對企業生產經營的每一個環節進行監督檢查，并對出現的內控缺陷確定認定標準，客觀分析原因，提出有針對性的改進意見，并采用適當的方式進行反饋;最后，企業應定期對內控執行的有效性進行自我審視與評價，并形成自我評價報告。

主要參考文獻

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