民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化管理體系模型設(shè)計(jì)初探

馬洪鳳

[摘 要] 在資源共享時(shí)代背景下，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等新興技術(shù)不斷變革，民營(yíng)企業(yè)面臨著日益復(fù)雜的外部環(huán)境。集團(tuán)化管理體系以風(fēng)險(xiǎn)可控、優(yōu)勢(shì)共享、釋放活力和階段實(shí)施為原則，不僅要對(duì)子公司管控體系建設(shè)，還要梳理對(duì)子公司的服務(wù)支撐體系。民營(yíng)企業(yè)要想穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，必然要建立一套符合自身發(fā)展戰(zhàn)略、行之有效的集團(tuán)化管理體系。通過(guò)對(duì)集團(tuán)化管理的理論體系研究和工作實(shí)踐摸索，初步設(shè)計(jì)了由管控體系、服務(wù)體系和評(píng)價(jià)體系構(gòu)成的相對(duì)系統(tǒng)、完整的廣義集團(tuán)化管理體系模型，以期對(duì)當(dāng)今民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化管理在思路、方法和實(shí)踐上給予借鑒。

[關(guān)鍵詞] 民營(yíng)企業(yè)；集團(tuán)化；管理；模型

[中圖分類(lèi)號(hào)] F270 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1009-6043（2018）11-0023-02

企業(yè)想要做大做強(qiáng)，多元化、多業(yè)化、多域化、多維化等集團(tuán)化發(fā)展路徑是必經(jīng)之路。伴隨產(chǎn)生的集團(tuán)化管理體系建設(shè)是困擾每個(gè)發(fā)展企業(yè)的核心問(wèn)題，既是困擾企業(yè)高層的宏觀戰(zhàn)略指導(dǎo)思想問(wèn)題，又是影響到基層員工工作的微觀流程問(wèn)題。

互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科技進(jìn)步日新月異，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等新興技術(shù)不斷變革，民營(yíng)企業(yè)面臨著日益復(fù)雜的外部環(huán)境。在這種形式下企業(yè)想要穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，必然要建立一套符合自身發(fā)展戰(zhàn)略、行之有效的集團(tuán)化管理體系，既能做到對(duì)子公司關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)際控制，了解實(shí)際運(yùn)作情況；同時(shí)又能充分挖掘集團(tuán)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)資源，為不同類(lèi)型子公司發(fā)展賦能，鼓勵(lì)子公司經(jīng)營(yíng)積極性、調(diào)動(dòng)其能動(dòng)性和開(kāi)拓精神，實(shí)現(xiàn)協(xié)同共進(jìn)。

一、集團(tuán)化管理的內(nèi)涵

對(duì)于集團(tuán)化管理，國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界和企業(yè)界做了大量的研究。Vancil（1979）認(rèn)為，集團(tuán)公司對(duì)所轄各子公司的控制，可依據(jù)集團(tuán)總部授予各子公司自主性大小而劃分為不同形態(tài)，分為高自主性和低自主性?xún)煞N形態(tài)。Goold（1985）和Campbell（1987）認(rèn)為，集團(tuán)公司在與各子公司的互動(dòng)關(guān)系上扮演者三種重要角色，分別是規(guī)劃與分配資源、控制與稽核績(jī)效，提供共同的服務(wù)項(xiàng)目。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)學(xué)術(shù)界和企業(yè)界也對(duì)集團(tuán)管理進(jìn)行大量研究，主要是從集團(tuán)管控的機(jī)制、管控職能方面開(kāi)展研究，如丁敬平（2005）從狹義、廣義等3個(gè)維度來(lái)確定企業(yè)集團(tuán)管控模式。以上研究主要是從控制的角度對(duì)母子公司管理進(jìn)行探討，在數(shù)字化、新技術(shù)不斷涌現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代，筆者認(rèn)為集團(tuán)公司對(duì)子公司的及時(shí)、有效賦能是新時(shí)代企業(yè)集團(tuán)化管理不可或缺的一部分，因此“集團(tuán)化管理”，不只是“管”——對(duì)子公司管控體系建設(shè)；還要“理”——梳理對(duì)子公司的服務(wù)支撐體系。

二、集團(tuán)化管理體系設(shè)計(jì)的核心原則

集團(tuán)化管理體系的核心指導(dǎo)原則在于風(fēng)險(xiǎn)可控、優(yōu)勢(shì)共享、釋放活力和階段實(shí)施。風(fēng)險(xiǎn)可控是指子公司治理、財(cái)務(wù)管控、關(guān)鍵人員、核心業(yè)務(wù)流程等主要經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可控制；優(yōu)勢(shì)共享重在集團(tuán)的品牌、市場(chǎng)、資質(zhì)、產(chǎn)品、知識(shí)、管理體系、資本、人力資源、創(chuàng)新平臺(tái)能夠在企業(yè)內(nèi)暢通流動(dòng)，資源共享；釋放活力和階段實(shí)施則是通過(guò)對(duì)企業(yè)下屬子公司業(yè)務(wù)類(lèi)型、管理成熟度、戰(zhàn)略匹配度的差異化劃分，對(duì)不同公司設(shè)計(jì)不同的管控模式和分階段的管理要求，充分激發(fā)和釋放子公司運(yùn)營(yíng)活力。

三、集團(tuán)化管理體系模型設(shè)計(jì)

（一）集團(tuán)化管理體系模型框架

集團(tuán)化管理需要明確集團(tuán)各層級(jí)定位，強(qiáng)化集團(tuán)服務(wù)支持、資源整合、業(yè)務(wù)協(xié)同功能價(jià)值的發(fā)揮，其體系模型從框架設(shè)計(jì)上主要分為三個(gè)部分，詳見(jiàn)下圖：

1.集團(tuán)管控體系，重在控制。

重點(diǎn)解決針對(duì)不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)單元建立不同的管控模式（葛晨、徐金發(fā)，1996；王欽、張?jiān)品澹?005），以及每種管控模式下，集團(tuán)對(duì)子公司應(yīng)該“管什么”、“管多深”和“如何管”的問(wèn)題（IBM咨詢(xún)公司）。

2.集團(tuán)服務(wù)體系，重在服務(wù)。

服務(wù)體系以母子公司協(xié)同的價(jià)值訴求和自身組織優(yōu)勢(shì)為出發(fā)點(diǎn)，基于互補(bǔ)性原則、利益共生原則、成本最小化原則，厘清子公司業(yè)務(wù)發(fā)展中的各類(lèi)人才、資源、體系建設(shè)、品牌等資源需求，將集團(tuán)已有的成熟管理體系嫁接到子公司，促進(jìn)業(yè)績(jī)提升。

3.集團(tuán)化管理評(píng)價(jià)體系。

重在對(duì)管控和服務(wù)的評(píng)價(jià)和持續(xù)改進(jìn)，通過(guò)對(duì)具體管控要求、服務(wù)支撐執(zhí)行情況等進(jìn)行定性定量評(píng)價(jià)，不斷修正、優(yōu)化集團(tuán)化管理體系。

民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化管理體系模型圖

（二）集團(tuán)化管理各部分體系模型設(shè)計(jì)

1.集團(tuán)管控體系模型設(shè)計(jì)

集團(tuán)管控體系應(yīng)做到對(duì)不同業(yè)務(wù)類(lèi)型子公司分別提出明確的管控要求：

（1）在“管控類(lèi)型”上，企業(yè)集團(tuán)根據(jù)子公司與集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度高低和戰(zhàn)略定位進(jìn)行管控模式的區(qū)分與選擇，如財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型（根據(jù)集分權(quán)不同可細(xì)化為戰(zhàn)略指導(dǎo)性、戰(zhàn)略控制型）、運(yùn)營(yíng)管理型等。

（2）在“管什么”上，主要體現(xiàn)在管控維度及管控點(diǎn)的設(shè)計(jì)上，針對(duì)不同類(lèi)型的子公司，設(shè)置不同的管控細(xì)分內(nèi)容，如財(cái)務(wù)管理型子公司和運(yùn)營(yíng)管理型的子公司應(yīng)設(shè)置不同的管控點(diǎn)。

（3）在“管多深”和“如何管”上，主要體現(xiàn)在具體到每一個(gè)職能線條的管控點(diǎn)上，管控制度的設(shè)計(jì)、管理流程的明確，管控深度按照強(qiáng)弱可分為強(qiáng)制、復(fù)制和自制三種：

①?gòu)?qiáng)制：管控點(diǎn)子公司無(wú)需建立制度，一切按集團(tuán)現(xiàn)有制度執(zhí)行；

②復(fù)制：管控點(diǎn)制度參照集團(tuán)制度制定，經(jīng)集團(tuán)相關(guān)部門(mén)審核會(huì)簽后發(fā)布執(zhí)行；

③自制：管控點(diǎn)制度由子公司自行決定，報(bào)備集團(tuán)管理對(duì)口部門(mén)即可。

上述管控點(diǎn)具體要求應(yīng)落實(shí)為集團(tuán)管控體系的成果文件，包括集團(tuán)化管控清單一覽表（格式如表1）以及不同管控模型下的子公司管控點(diǎn)強(qiáng)制、復(fù)制及自制制度清單。

表1 企業(yè)集團(tuán)化管控清單一覽表樣式

2.集團(tuán)服務(wù)體系模型設(shè)計(jì)

子公司的快速發(fā)展離不開(kāi)集團(tuán)各類(lèi)資源的有力支撐，有必要借助集團(tuán)經(jīng)濟(jì)，整合集團(tuán)多年來(lái)已有的優(yōu)勢(shì)資源，構(gòu)建集團(tuán)服務(wù)體系，形成子公司可以直接拿來(lái)用之或是可快速?gòu)?fù)制的管理成果，比如市場(chǎng)資源、集團(tuán)品牌、資質(zhì)等集團(tuán)內(nèi)外部資源嫁接。為避免集團(tuán)官僚化和提升企業(yè)運(yùn)作效率，服務(wù)體系旨在為子公司提供明確的管理服務(wù)支撐，包括集團(tuán)各相關(guān)部門(mén)對(duì)子公司服務(wù)支撐的具體內(nèi)容、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)頻次，形成明確的“集團(tuán)化管理服務(wù)支撐清單”（格式如表2），子公司可以根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)需要向集團(tuán)相關(guān)部門(mén)提出服務(wù)需求，集團(tuán)根據(jù)服務(wù)手冊(cè)的要求必須準(zhǔn)時(shí)給予反饋，以切實(shí)提升服務(wù)子公司的效果和效率。

3.集團(tuán)化管理評(píng)價(jià)體系模型設(shè)計(jì)

對(duì)集團(tuán)化管理水平高低的評(píng)價(jià)核心在于對(duì)管理體系根本目的實(shí)現(xiàn)與否的評(píng)價(jià)。對(duì)應(yīng)管控與服務(wù)支撐體系，集團(tuán)化管理評(píng)價(jià)體系由兩部分構(gòu)成：

（1）對(duì)子公司的評(píng)價(jià)，即對(duì)子公司執(zhí)行集團(tuán)管控體系情況的評(píng)價(jià)。為保障評(píng)價(jià)的客觀、準(zhǔn)確和可操作，相關(guān)的評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)得到重視和應(yīng)用，如與子公司年度考核掛鉤。在體系設(shè)計(jì)上，應(yīng)結(jié)合管控要點(diǎn)和過(guò)程中產(chǎn)生問(wèn)題的跟蹤落實(shí)情況建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，根據(jù)集團(tuán)管控事項(xiàng)的重要程度，可由關(guān)鍵管控點(diǎn)評(píng)價(jià)和一般管控點(diǎn)評(píng)價(jià)體系構(gòu)成；對(duì)于關(guān)鍵管控點(diǎn)可實(shí)施“一票否決”，即在管控評(píng)價(jià)考核中，可直接認(rèn)定總分為0；對(duì)一般管控點(diǎn)評(píng)價(jià)體系可建立打分制的評(píng)價(jià)體系，定期進(jìn)行評(píng)價(jià)，年度加權(quán)匯總。

（2）對(duì)集團(tuán)相關(guān)部門(mén)的評(píng)價(jià)，即子公司對(duì)集團(tuán)相關(guān)部門(mén)給予服務(wù)支撐滿(mǎn)意度的評(píng)價(jià)，可一事一評(píng)，也可通過(guò)滿(mǎn)意度問(wèn)卷的方式給予總體打分評(píng)價(jià)，主要評(píng)價(jià)服務(wù)的及時(shí)性和有效性，評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)與集團(tuán)相關(guān)部門(mén)考核掛鉤。

民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化管理體系是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的問(wèn)題，需要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略不斷進(jìn)行調(diào)整，更需要集團(tuán)和子公司的有機(jī)協(xié)調(diào)，互相支撐。現(xiàn)實(shí)中不存在固有不變的集團(tuán)化管理體系，民營(yíng)企業(yè)文化千差萬(wàn)別，每個(gè)企業(yè)的集團(tuán)化管理體系也都是各具特色的，在實(shí)踐中所建立的集團(tuán)化管理體系都應(yīng)當(dāng)是定制的、動(dòng)態(tài)的，需要通過(guò)不斷的PDCA循環(huán)進(jìn)行優(yōu)化、完善。

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