試論控股合資鐵路企業實施全面預算管理的策略

摘 要：近年來隨著世界經濟一體化的縱深發展，以及國內外經濟形勢的波動不定，國內很多企業進入了微利時期，迫使企業以粗放式管理轉入精細化管理，進入以企業現代化管理要利潤的時代。國內很多企業采用現代企業的一種管理機制，其中最為主要的就是全面預算管理。我國對全面預算管理非常重視分別在：2002年4月10日財政部《關于企業實行預算管理的指導意見》、2010年財政部會計司出版《企業內部控制規范》第十六章《企業內部控制應用指引第15號—全面預算》，2016年財政部頒布的《管理會計基本指引》中將預算管理成為管理會計的具體工具，為國內企業實施全面預算管理提供了制度保證并做出方向指引。隨著鐵路市場化進程加快，中國鐵路總公司引入社會資金組建了各種形式的合資鐵路公司，這些合資鐵路公司直接面向市場，為了規范經營發展應該盡快引入全面預算管理，從而為鐵路市場化提供途徑。本文對合資鐵路實施全面預算管理所面臨的問題和采取的策略試論解析。

關鍵詞：試論；控股鐵路企業；實施；全面預算管理；策略

一、什么是全面預算管理及它的作用

全面預算管理作為一項科學的、系統的管理控制體系，將企業將其決策目標以及企業擁有的資源以預算的方式進行數量化，以促使企業戰略目標的實現。它是將企業所有部門、所有業務流程、所有崗位人員都納入預算管理體系，形成全過程、全方位、全員的企業管理模式，同時也是一種企業實現物資流、資金流、信息流要求的經營指標體系。

現代企業建立全面預算管理主要作用是：1、落實企業經營目標，促使企業戰略完成；2、健全企業組織架構，完善企業管理機制；3、促進企業各部門協調溝通，提高企業運作效率；4、控制預算執行單位的經濟活動，為績效考評制度提供量化數據。

二、我國控股合資鐵路企業預算管理中存在的突出問題

（一）企業預算和企業戰略概念不明，混淆兩者關系，導致戰略與預算的脫節

全面預算管理是依照企業制定的戰略計劃，推動戰略實現，運用數據化的方式預測企業未來一段時期的經營情況及各項財務活動進行規劃的管理過程。企業戰略落實需要各種管理控制體系的保障，而預算管理構成戰略管理的整合系統，是有機的整體。很多失敗的全面預算管理案例揭示了企業重視戰略，輕視預算或者僅注重預算管理而沒有長遠戰略規劃，因此導致戰略規劃缺失，規劃脫離實際，預算無法反映未來經濟活動，進而無法控制企業管理。

（二）企業管理層對預算重視不夠，管理上注重結果

針對我國企業對預算管理的實踐和控股合資鐵路預算管理案例來看，主要是企業管理層及高級管理人員沒有將預算管理納入到企業發展戰略和內控管理的高度，對預算管理僅是停留在完成上級或者集團制定的考核利潤或者自行設定可完成的短期利潤目標的模式上，依照“經營利潤”編制預算，而企業高層只是關注設定的利潤目標，由此可以看出企業高層為了利潤結果而輕視企業管理各個層級預算管理的職責，從而忽視了企業資產結構、資金籌措和資產質量。發揮不出全面預算管理的事前和事中控制，往往會使決策錯誤，偏離戰略。

（三）忽視組織結構建立，各層級職責混亂，導致預算管理責權不明

現今企業中的各部門只要提及預算管理，就會認為預算是財務部門負債編制和制定的，由財務部管理和控制，這種思想主要源于中國企業執行的傳統財務收支預算，由于財務部門控制資金支出所以預算就是財務部門負責的；這是對預算的誤解；全面預算是在傳統預算基礎上延伸和發展起來的。所有涉及的基礎數據不是由財務部門出具，而是由各業務職能部門上報工作量，定額最終形成基礎數據。預算編制中財務部門的主要作用是向各部門提供編制原則和編制方法，匯總各部門上報的基礎數據及分析數據的準確性，并非是由財務編制預算，僅為預算編制的匯總。所以，全面預算并非是僅可由財務部門獨立完成的。

（四）注重預算管理形式，忽視預算管理實效

企業建立戰略管理后通常將企業管理和企業文化相融合，為了達到現代企業管理水平，照搬國內外成功企業的管理制度，全面預算管理就是現代管理制度的一部分，因此這類企業引入全面預算管理，但是這種引入不是為了做好預算管理，而是充實企業管理手段，提升管理水平，將一個實效的預算管理變為務虛的管理。預算管理的重點不是企業管理制度中是否存在，而是全面預算管理是否得到管理層的深入理解和企業上下扎實執行。

（五）目標式預算與全面預算概念模糊

控股合資鐵路企業現行的預算管理是傳統預算管理，現行的預算突出問題如下：

1.基礎數據缺乏依據，基礎數據完全依靠上年數據和自我主觀的判斷，數據缺乏支撐和構成，企業各執行部門抱著預算就是預計數據，預計數據就不存在準確性的態度，所以造成預算編制形成金額缺乏工作量和定額的構成；

2.預算脫節，是指戰略計劃與預算相互獨立?，F在實行的預算環節是獨立的，沒有切實與公司未來的年度計劃和長遠的戰略目標相結合，導致為了預算而預算；

3.目標離散，是各部門在預算期自成體系，各自為政，只看自己的情況而不能從大局出發，導致預算編制后使得其他部門無法達成；

4.體系不健全，現行預算總是依照財務為主來編制沒有明確的組織來強調預算的剛性，使得預算編制后可以隨意變更；

5.考核脫鉤，由于預算編制依據不足，經常出現預算目標和實際脫節，形成的預算指標無法與考核指標相銜接，會出現預算三種形式：編制、執行與考核相互獨立，無法考核與控制；

6.預算在執行中經常出現前緊后松的情況，主要是由于預算目標編制過大或者過小，體系不健全，考核脫鉤使得預算執行部門在成本支出中支出不均，前半年控制，后半年看到預算剩余將進行瘋狂支出，為來年儲備物資。

三、控股合資鐵路實施全面預算管理策略

控股合資鐵路實施全面預算管理必須要從如下幾方面入手：

（一）明確全面預算管理在企業實施的前提

企業要實施全面有效的預算管理，首先要了解全面預算管理工作中存在哪些問題，然后根據存在問題找出相應對策，也就是明確全面預算管理的實施前提，要從下面三方面強化基礎工作，落實相應保障措施。

1.以取得決策層、管理層的全面參與，引導企業全員參與為前提

全面預算管理在企業有效實施起點即是企業高層管理人員支持和參與，有了決策層重視和管理層的參與，才能使企業各部門中層管理人員和企業全體人員意識到預算管理的重要性，引導企業員工參與到企業預算管理中，只有高層重視、執行層參與才能實現全面預算管理的全員性，為預算有效執行提供保證。

2.以健全的組織架構，完整的預算管理體系，完善的管理制度為前提

健全的組織架構是企業戰略實現的保證，也是落實全面預算管理的基礎，企業要將全面預算管理落實到位，必須有健全的組織架構作為支撐，根據健全的組織架構方能在全面預算管理中劃分出決策層、管理層、考核層、執行層和監控層，讓企業各職能部門明確在預算管理中所處的層級和職責，便于更好的落實企業全面預算管理。

全面預算管理是現代企業管理制度體系之一，只有建立在科學、合理的制度基礎上，全面預算管理工作才會有意義，沒有企業制度做保障就無法推動全面預算管理的執行。因此組織架構健全，預算管理體系完整及企業管理制度的完善是全面預算管理在企業順利實施的動力。

3.以規范運轉流程和真實、準確的基礎數據為前提

企業要有效實施全面預算管理，必須有預算管理流程和基礎數據作為支撐，規范運轉的預算流程，確保企業各層級明確職責進行執行預算，使得預算環節發揮作用；而基礎數據來源于各個執行部門，使得每個部門了解自我業務，將業務轉化為數量，為預算編制提供數據材料，因此有效的全面預算管理必須從源頭入手，完善數據統計和財務核算工作。

（二）結合企業發展階段，選擇預算編制的側重點

企業明確全面預算管理實施的前提后，結合企業自身發展情況和所處的發展階段，選擇相對應的預算管理模式。企業預算管理模式應該與企業發展周期相匹配，根據企業發展歷程劃分為初創期、增長期、成熟期和衰退期四個階段。

1.企業初創期，經營風險大投資風險高，預算應以資本核算為核心，注重投資項目的總預算，做好現金流量規劃，結合籌資方式編制籌資預算，這個時期應該以資本運營和產業投資為重點，立足流向調整；

2.企業增長期應該以銷售為核心，通過銷售預算為起點，以各項業務預算（業務預算包括：生產預算、直接材料、直接人工、制造費用、產品成本預算及各項費用預算）及財務預算為內容，借助預算機制和管理形式促進企業營銷戰略的落實，以取得企業可持續競爭的優勢；

3.企業成熟期應該以控制成本為起點，將預算管理側重點放在成本、生產、采購、經營費用預算，立足成本預算，挖掘企業成本控制潛力，剔除不合理的生產流程和無效采購，用低成本支撐價格策略，減少企業持續經營壓力；

4.企業衰退期，銷售下降，產品市場萎縮，這個時候企業應該以現金流量為核心，側重現金預算、經營預算和資本預算，通過預算防止現金流被濫用，為企業新一輪發展積蓄資本力量。

（三）實踐理論相結合，全面掌握企業業務，提煉出適合企業自身的編制方法

企業編制預算方法不能照搬書本，必須了解企業實際業務，根據實際情況摸索提煉出適合自己的預算編制方法。例如：明確了預算前提，選擇企業發展段，編制方法上讓各職能部門上報其自身業務收支預算情況，讓職能部門按照自己熟悉的方式，將上報數據分為合同協議類、物資采購類、委托代維類、日常必要類，然后預算編制人員根據各類明細進行匯總，將數據匯總后與財務科目進行對接，這樣編制使得企業每個職能部門能夠明確收支數據來源，也使得財務預算匯總人員能有效和歷史數據進行比較，預算執行中能夠有效控制職能部門完成情況，為預算考核提供依據。

結束語

縱觀當前國內外成功企業都有著自己行之有效的預算管理，全面預算管理不僅是企業創新管理的重大舉措，還對完善企業制度、健全企業內部控制、規范企業經營活動，增強企業競爭力，提高企業價值有著深遠的意義。中國鐵路企業已經全面走向市場，因此實行全面預算管理會比以往計劃預算更能接近市場，同時控股合資鐵路企業是直接面向市場經濟的橋頭堡，加強控股合資鐵路企業預算管理水平，建立起符合自身發展的全面預算管理模式，將會把鐵路企業管理水平推向新的高度。

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作者簡介：

唐爾亮，中鐵渤海鐵路輪渡有限責任公司。