D保險公司全面預算管理問題探討

摘 要：D保險公司成立于2009年8月4日，該公司是中國郵政下轄的一個子單位，總部在北京。公司主要經營個人人身保險、意外險、車險等多種險種，并且還同時經營保險資金等多項資金業務。公司業務已涵蓋北京、黑龍江、浙江、廣州等14個省區市。

關鍵詞：保險公司；預算管理

一、 D保險公司全面預算管理現狀

D保險公司的全面預算管理有以下五步驟：第一，確定預算目標。第二，預算編制。它包括經營預算、現金預算、資本性支出預算、財務預算。第三，預算執行與控制。預算的草案批準之后，則由預算辦通知給各預算職能部門并執行，并制定了一系列的保障措施以進行管理控制。第四，預算的調整。D保險公司實際發展與預算經營目標偏離較大時，要及時分析原因并進行相應調整。第五，預算考核與監督。D保險公司采用激勵與懲罰的方式對預算執行單位或預算負責人進行考核，促進企業全員參與，達到公司預期經營目標。

二、D保險公司全面預算管理存在問題

（一）全面預算管理目標與戰略目標聯系不緊密

D保險公司目前全面預算管理貫徹公司“四步走”發展戰略，按照基礎建設先行、規模效益并重的指導思想，依托“自營+代管”的特色經營模式，努力提升保費規模。目前團險業務保費收入按照較上年預算增長50%以上進行編制與實際可能會產生較大差距。在實際管控過程中，預算管理的目標出現與戰略目標脫節現象，規模增長的同時卻導致公司盈利能力降低，缺乏對成本的管控力度，沒有達到“低成本、廣覆蓋、高產出”的發展戰略目標。

（二）全面預算管理目標執行不到位

D保險公司的全面預算管理目標執行不到位主要體現在預算目標的下達未實現全員參與，預算目標僅僅只傳達到底層管理層，基層員工和執行目標對預算目標一知半解，甚至一無所知，結果導致執行部門對分解后的預算目標可能存在疑慮，而基層員工對分解的目標毫無頭緒，不知道從何做起，更有甚者對目標的執行不是一心一意，認為目標的實現與自身的利益關系不大，最后產生預算使用人只注重短期行為，忽視企業長期發展的現象。

（三、D保險公司全面預算管理問題原因分析

（一）全面預算管理目標缺乏戰略導向

D保險公司在成立初期將關注重點放在增加保費規模與市場占有率上，忽視了長遠目標。公司進行年度業務計劃以及企業財務預算編制時通常沒有與企業的中長期規劃相關聯，不能對公司戰略提供支持。

（二）全面預算執行與控制力度不夠

公司預算目標經過省公司對分公司提交的預算草案進行審核分析，最終確定各分公司的預算目標并進行下發。編制預算的過程需要分公司按照省公司的要求進行詳細編制，再講預算逐級分解至單位和個人。但是，在實際的預算目標分解過程中，僅僅分解到各層級機構領導與財務層面。從2014年D保險公司制定的歸口部門預算職責表可以看出，大多數的預算歸口在財務部，并沒有實現基層部門參與，反而將預算當成了控制費用的工具。

四、 完善D保險公司全面預算管理的建議

（一）制定戰略導向型全面預算管理目標

全面預算在執行過程中，企業各層級管理人員往往會將企業的戰略目標與預算目標混淆，必須采用一定的方法保證兩者緊密聯系又不至于混淆不清。第一、建立以平衡計分卡為依據的全面預算管理。平衡計分卡（KPI）是將企業戰略細化到執行層面上的工具，它包括財務、客戶、內部運營、學習和成長這四個維度。平衡計分卡可以被D公司運用到全面預算管理中，即將公司的戰略目標進行細化和分解，并在此基礎上編制預算目標。第二、用SWOT法分析D保險公司的發展戰略。D保險公司進行SWOT分析有助于尋找適合本公司發展的全面預算管理戰略的方法，對該公司的內部分析有助于明確公司經營特色。

（二）加強全面預算執行控制

D公司的全面預算管理滲透到企業的各項業務中，這些業務需要不同的人、財、物以及信息的配置。推行全面預算管理需要充分調動員工自覺參與全面預算管理的積極性和主動性，可以通過編訂崗位職責說明書等操作規范，明確預算管理SOP，減少各分支機構、部門和渠道的矛盾和沖突，提升員工積極性和主動性，將員工的個人利益與企業整體利益結合起來，有利于員工自控能力的提高。建立將責任主體的利益與責任相聯系的激勵機制，不僅可以實現預算目標，而且能激勵個部門對目標的偏差進行查找和糾正，鼓勵公司的員工參與到預算管理的方方面面為全面質量管理提供建設性的意見。

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作者簡介：

池自先（1984-），男，漢族，江西金溪，講師，本科碩士，研究方向公共經濟學。