基于管理會計視角下的集團企業(yè)資金管控

摘 要：在企業(yè)管理工作中財務(wù)管理環(huán)節(jié)是十分重要的內(nèi)容，而資金管控則是財務(wù)管理的關(guān)鍵。管理會計作為現(xiàn)代科學(xué)理論與方法運用于會計領(lǐng)域的產(chǎn)物，在企業(yè)財務(wù)管理中起著重要的作用。基于管理會計視角下的集團企業(yè)資金管控的研究，對提高集團企業(yè)資金管控有著重要意義。

關(guān)鍵詞：管理會計；資金管控 ；分析研究

一、資金管控概述

（一）資金管控概念

資金管控是指企業(yè)對資金進行管理與監(jiān)控，提升企業(yè)資金利用效率，為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益。在企業(yè)財務(wù)管理中資金管控是十分關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，同時也是需要花費大量時間建設(shè)的環(huán)節(jié)。

（二）集團企業(yè)資金管控模式

集團企業(yè)資金管控模式的主要有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、內(nèi)部銀行、資金結(jié)算中心、財務(wù)公司等五種模式，目前最常用的三種模式為統(tǒng)收統(tǒng)支、資金結(jié)算中心和財務(wù)公司。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式由集團公司將企業(yè)所有資金的支付工作環(huán)節(jié)統(tǒng)一起來，只需要構(gòu)建一個單獨的銀行賬戶，其他部門不構(gòu)建單獨的銀行賬戶。其特征就是將集團的資金高度集中，有利于企業(yè)進行資金調(diào)配，從而實現(xiàn)資金的最優(yōu)化配置，但下屬成員企業(yè)缺乏積極性和靈活性。

資金結(jié)算中心模式是在集團設(shè)立資金結(jié)算中心，中心作為一個獨立運行的職能機構(gòu)來辦理集團企業(yè)各單位的資金業(yè)務(wù)。其特征是實現(xiàn)了對集團閑置資金集中管理，且各成員企業(yè)具有各自的財務(wù)部門，有財務(wù)管理權(quán)。

財務(wù)公司模式則是在集團成立具有獨立的法人資格財務(wù)公司，該公司除了結(jié)算中心的角色外還能提供更多樣的金融服務(wù)，承擔(dān)集團的理財職責(zé)，但在我國財務(wù)公司設(shè)立標(biāo)準很高。

二、管理會計與資金管控

（一）管理會計概述

管理會計是從傳統(tǒng)會計當(dāng)中分離出來的，主要是為了適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展與完善的運營管理的要求而產(chǎn)生的一門新興的會計學(xué)科，也是現(xiàn)代科學(xué)理論與方法運用于會計領(lǐng)域的產(chǎn)物。

管理會計職能是多樣化的，其作用將財務(wù)會計單純的核算職能擴展到將解析過去、控制現(xiàn)在及籌劃未來三者的有機結(jié)合，形成綜合性的職能為企業(yè)財務(wù)管理服務(wù)。解析過去就是針對財務(wù)會計所提供的資料進行進一步的加工、改制與延伸，使之能夠更好的適應(yīng)籌劃未來與控制現(xiàn)在的需要；控制現(xiàn)在就是根據(jù)管理會計體系中的指標(biāo)對財務(wù)執(zhí)行環(huán)節(jié)執(zhí)行的偏差進行調(diào)整；籌劃未來則是通過預(yù)測與決策兩種形式，充分利用其所掌握的豐富的資料，對其進行定量與定性的分析，提升決策的科學(xué)性。

（二）管理會計視角下資金管控

管理會計的本質(zhì)是提供價值增值，是企業(yè)管理財務(wù)、計量、規(guī)范設(shè)計與以及非財務(wù)信息系統(tǒng)的持續(xù)不斷完善的過程，通過這個過程能夠指導(dǎo)激勵行為以及管理行動，從而創(chuàng)造出足以支持企業(yè)達到戰(zhàn)術(shù)、組織戰(zhàn)略和運營目標(biāo)的文化價值。管理會計視角下資金管控模式就是在資金管控中融入管理會計理念，發(fā)揮出管理會計的預(yù)測、決策、預(yù)算、控制與績效評估等主要職能，將這五項主要職能運用到資金管控中，進而完善資金管控模式。

三、當(dāng)前集團企業(yè)資金管控普遍存在的問題

（一）信息不對稱，整體效益發(fā)揮受到限制

在全球經(jīng)濟化的大背景下，企業(yè)逐漸成為了由若干跨地區(qū)同時相互獨立的分子單位組合而成的集團性企業(yè)，集團企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特征對企業(yè)資金管控提出了更高的要求。集團企業(yè)特殊的職能體制與組織結(jié)構(gòu)特征，使集團企業(yè)內(nèi)部的管理與權(quán)力存在一定的分散，常常不能以集團整體戰(zhàn)略性高度統(tǒng)籌資金管理。同時集團母公司及各子公司之間信息的不對稱，導(dǎo)致集團管理者不能及時獲得真實、可靠的財務(wù)信息，造成部分企業(yè)資金閑置浪費而其他企業(yè)卻出現(xiàn)資金缺乏的情況，使得整個企業(yè)集團的資金利用效率大大降低。

（二）資金監(jiān)管機制不夠規(guī)范且執(zhí)行不到位

大多數(shù)集團企業(yè)雖然都制定了相關(guān)的監(jiān)管機制，但集團發(fā)展的多元化以及各種組織機構(gòu)的復(fù)雜性使得已制定的監(jiān)管機制仍不夠規(guī)范明確，缺乏系統(tǒng)性。同時對已制定的的資金監(jiān)管機制執(zhí)行力不足，而制度的執(zhí)行到位與否，事關(guān)整個資金管控能否取得實效，是企業(yè)實現(xiàn)資金活動的關(guān)鍵。

（三）缺乏匹配的信息技術(shù)系統(tǒng)

目前大多數(shù)企業(yè)對信息系統(tǒng)的應(yīng)用只是單純的滿足于普通的資金核算工作，而在有關(guān)資金運行的決策制定、財務(wù)風(fēng)險管理、資金預(yù)算、風(fēng)險控制等方面的應(yīng)用是非常欠缺的，對于云計算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)的應(yīng)用范圍有限，不能夠利用先進的信息技術(shù)對企業(yè)的資金活動進行更加科學(xué)、高效的管控。

四、從管理會計角度談如何優(yōu)化集團企業(yè)資金管控

集團企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身戰(zhàn)略目標(biāo)，從集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)結(jié)合運用管理會計的理念，將管理會計的預(yù)測、決策、預(yù)算、控制與績效評估等主要職能運用到企業(yè)的資金管控中。例如，根據(jù)集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)建立全面資金預(yù)算系統(tǒng)，對集團企業(yè)每一項業(yè)務(wù)的資金需求進行合理預(yù)測，結(jié)合先進的信息系統(tǒng)，作出科學(xué)有效的決策，并根據(jù)企業(yè)的實際情況不斷對已有預(yù)算進行評價以及修正，建立一個動態(tài)的資金管理系統(tǒng)；根據(jù)預(yù)測結(jié)合企業(yè)自有資金量以及投融資情況來制定匹配的資金籌資、投資、營運活動；同時加強對資金管理環(huán)節(jié)的控制力度，重視資金全流程風(fēng)險控制系管理，健全規(guī)范資金監(jiān)管機制；最后設(shè)置科學(xué)合理的績效評估體系對資金管控進行考核，強化激勵機制進一步提升企業(yè)的資金管控水平，實現(xiàn)集團企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

（一）從戰(zhàn)略角度出發(fā)選擇匹配的模式

集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)資金規(guī)模、資金形式等進行掌握，通過其規(guī)模大小、形式并結(jié)合政治、經(jīng)濟及市場環(huán)境來選擇匹配的資金管控模式；其次根據(jù)資金管控模式制定規(guī)范的資金監(jiān)控機制，確保對資金管控時能夠做到有據(jù)可依；同時加強對執(zhí)行的管控，保證監(jiān)控機制能有效執(zhí)行。

（二） 建立全面資金預(yù)算系統(tǒng)

資金預(yù)算管理是資金管控的核心，企業(yè)集團必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開展預(yù)算分析，在預(yù)測和決策基礎(chǔ)上對資金進行預(yù)算，從而構(gòu)建全面資金預(yù)算系統(tǒng)，幫助企業(yè)加強對資金資源的配置，從而有效提高對集團資金的利用效率。構(gòu)建資金預(yù)算系統(tǒng)需要各部門全力配合，積極的將預(yù)算管理環(huán)節(jié)接入資金預(yù)算系統(tǒng)。

（三）建立資金風(fēng)險控制體系

資金風(fēng)險控制體系是對企業(yè)資金在籌資業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、營運過程可能面對的風(fēng)險因素進行分析，并建立以風(fēng)險為導(dǎo)向、以全面內(nèi)控為主體的資金風(fēng)險控制體系。例如，制定適合的籌資及投資方案并有效實施，加強投融資的事后管理，營運過程則抓住控制點嚴控收支、對賬及記賬等關(guān)鍵控制點。由于集團企業(yè)資金活動較為復(fù)雜，對風(fēng)險的關(guān)注不可能面面俱到，因此需要識別主要風(fēng)險點，以提高資金安全性從而降低風(fēng)險。同時要將事前控制、過程控制和事后控制有機的結(jié)合起來，事前分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和主要風(fēng)險，設(shè)置相應(yīng)控制措施，過程中則積極應(yīng)對已發(fā)生的風(fēng)險，事后對已發(fā)生風(fēng)險進行歸納總結(jié)及反饋改進，從而建立一個動態(tài)規(guī)范的資金風(fēng)險控制體系保障資金安全。

（四）建立資金管理績效評價體系

集團企業(yè)應(yīng)重視對資金使用的績效評價，建立動態(tài)全面的資金管理考核機制，強化激勵機制，結(jié)合評價結(jié)果對已有的資金管理體系進行不斷的修正，建立完善集團的資金管控模式，促進資金管理水平的提高。

（五）全流程引入信息化管理

在這個信息化的社會，將資金管理全流程引入信息化管理非常必要。企業(yè)企業(yè)將信息化管理運用到資金運行的決策制定、財務(wù)風(fēng)險管理、資金預(yù)算、風(fēng)險控制等方面，比如引入ERP系統(tǒng)，有利于集團企業(yè)信息整合、資金整合，縮短業(yè)務(wù)流程，提高資金利用效率，實現(xiàn)高效可靠的資金管理。

管理會計是當(dāng)下企業(yè)應(yīng)用較為廣泛的管理理念，而企業(yè)資金管控又是十分關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，因此通過將管理會計理念應(yīng)用于資金管控，能夠優(yōu)化企業(yè)的資金管控，提高企業(yè)資金利用效率，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。希望本文的拙見能夠為相關(guān)企業(yè)進行管理會計下資金管控的優(yōu)化提供借鑒資料。

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作者簡介：

劉佳，云南融聚發(fā)展投資有限公司。