李孔明：兩次押注出海風口，堅持3年無奈離場

涂君軍

服務好客戶是所有公司的第一要素，而對于零售來說，讓消費者方便快捷地收到自己想要的商品才是最重要的

創業不止掌聲和融資，還可能有孤獨與悲涼。

2017年初，李孔明放棄了自己創辦快3年的公司。當時農歷新年將至，他暫時離開繁華而擁擠的北京，回到了自己的老家吉林。

而習慣了一個人扛的他，只能獨自承受自己估值近4000萬元的努力從被聚光燈、融資和財務數據筑起的高臺上墜落，父母近在咫尺，卻無人可傾訴。

三年前，北京三里屯SOHO七層的一間辦公室，李孔明在這里開始了自己的創業。不久之后，在一次創業大賽上，他的公司“追盟”拿到全國第2名的成績，獲得了徐小平、曾李青、昆侖萬維以及國金資本的千萬元天使投資。

一年半之后，在資本寒冬里，追盟的投資方毀約，公司被迫轉型。轉型初期公司成績不俗，但亮眼的運營數據沒能跑太久。又過了一年，在增長乏力、技術瓶頸難以解決的情況下，李孔明讓公司停止了運營。

失敗遠比贊譽來得震撼。做過“211”院校的學生會主席，曾任全球第二大移動廣告公司中國區銷售總監的李孔明，面對失敗時的承受力顯然是他的一塊短板。

上千萬元融資之后，努力挽救公司而不得。項目停擺后不久，李孔明患上了輕度抑郁癥，凌晨三四點依然在失敗的焦慮中無法入睡。

復盤，成了李孔明每天的主旋律。

創業1個月，公司流水10萬美金

2009年，李孔明從華中師范大學畢業后不久創辦了一個O2O項目，幫助零售店與商超開發專屬的App，市場接受度不高，卻吸引了力美創始人舒義的注意。舒義收購了他的項目，也把他收編進去，讓他負責力美的移動廣告平臺。

在力美期間，李孔明調研并同CEO確定了引入移動廣告平臺Tapjoy的模式，并且負責積分墻的整體運營和銷售工作。與力美進行廣告投放合作的游戲產品，單日產生激活量突破10萬，單日收入達到50萬元，峰值單日廣告請求數量突破500萬。

在力美的這段經歷讓李孔明接觸到了不少海外公司的運營模式。之后他跳槽到InMobi，全球第二大移動廣告平臺，擔任全球營銷部門中國區銷售總監的職位。

每月在全球165個國家可觸達7.59億的活躍用戶，InMobi讓李孔明接觸到了很多全球化的移動營銷數據。

“無法想象一個手機游戲在全球有那么大的下載量，那么大的收入。”李孔明回憶道。

李孔明在加入初期前往InMobi位于班加羅爾的總部學習了5個月，回到北京后，他迫不及待地開始準備創業。5個月的學習過程中，李孔明結識了來自全球多個國家的同事。這讓他發現，各國的移動市場各有差異，但通過廣告平臺能形成資源的對接。

同時，國內公司迎來了一輪出海的小熱潮，獵豹、APUS等公司在海外的成功也讓IGG、智明星通、Tap4Fun等出海“操盤手”嶄露頭角。

2014年3月，李孔明在工體北路三里屯SOHO租下一間辦公室，與團隊一起走上了創業這條并不平坦的路途。他們給公司起名叫追盟，而公司幫助手機游戲做海外推廣和發行的項目叫做Dreamobi。

由于對海外市場的熟悉，Dreamobi團隊只用一個月就完成了平臺的搭建。

到了同年4月，Dreamobi參加了一場國內頂級的創業大賽，拿到全國第2名的成績，進入了不少投資機構的視野。在與真格的游戲投資人吳旦交談時，Dreamobi已經有了七八個客戶，月流水接近10萬美金。

很快，Dreamobi拿到了真格基金、曾李青、昆侖萬維以及國金資本的120萬美金天使投資。

在出海服務的風口上，不一定能飛得更高

受益于李孔明和團隊對海外市場的理解和所掌握的資源，Dreamobi新拓展的客戶數量也較為可觀。但隨著客戶越來越多，Dreamobi自身的問題也逐漸顯現出來。

像Dreamobi這類提供出海服務的公司，其客戶需求是在全球范圍內以合理的價格獲取到優質的客戶，因此，能否提供足夠多的流量，能否把價格做得足夠低，提供的流量與客戶產品的目標用戶是否匹配，成為衡量一家出海服務公司最重要的三點標準。

而Dreamobi作為一個初創項目，各方面的的積累都不如成熟期的公司。Dreamobi的流量盤子不如多盟（國內領先的智能手機廣告平臺）這樣的成熟型公司大，數據的標簽化工作、漏斗工具也難以在短期內取得突破，導致在與一些大公司合作時難以滿足其需求。

“中手游的一位高管是我非常要好的朋友，他已經跟我說過，可以對合作給出盡可能的支持，但我從始至終沒有跟他開口。”李孔明感嘆道，“他給了我很明確的需求，而我們自己做了評估后，認為沒有辦法滿足他。”

認識到項目的短板之后，Dreamobi團隊也在積極求變。

Dreamobi在運營過程中會和國外一些優質的項目合作，這些項目會以原生視頻廣告的形式幫客戶獲取流量。當時原生視頻廣告形式剛剛出現，Dreamobi與相關項目合作后發現在北美地區的效果非常好，于是李孔明和團隊決定轉型做原生廣告，用這種形式進一步拓展市場。

進行了一些評估后，Dreamobi團隊暫停掉此前的業務，用了3個多月的時間來開發原生視頻廣告平臺。平臺搭建完成后，Dreamobi在關系較好的客戶中做了小范圍測試，也取得了不錯的效果。

由于之前項目最大的問題在于流量不足，Dreamobi在找到新方向后決定下重注，以兩三百萬元的代價加碼在原生廣告上，簽下一批視頻媒體平臺，讓這些媒體嵌入Dreamobi的SDK，來展示原生廣告。

為了快速推進從而搶占市場，Dreamobi以預付款的形式從其他友商手中搶下一批視頻媒體，收獲了大量的流量，但這也直接導致了資金吃緊。同時，對于產生一個點擊后如何設置流程來一步步引導用戶，Dreamobi做得也不太令人滿意。

于是追盟在2015年10月開啟了新一輪的融資。當時追盟需求的資金并不是太多，此前的運營數據也還比較可觀，很快就拿到了投資方的TermSheet。

不幸的是，當時正處于資本寒冬中，半個多月后，追盟的TermSheet被毀，再度尋求融資時已經到了11月底，李孔明和他的合伙人發現融資窗口已經慢慢在關閉了，而公司的大部分資金已經被用作預付款。

“融資失敗是Dreamobi難以運營下去的直接原因，但深層次的原因在于很多事情沒有做對。”李孔明談道，“比如，我們在做預付款簽媒體的時候其實可以不用那么激進，雖然不付預付款會搶不到媒體資源，但我們可以先進行小規模測試，兩三百萬的預付對創業公司來說是不夠謹慎的。創業公司做錯一些事也很正常，而一系列的失誤會導致最終的失敗。”

與Dreamobi業務相近的多盟是廣告行業為數不多跑出來的公司之一，而多盟起步時趕上了移動互聯網最初的紅利期，被需求推上了舞臺。而Dreamobi嘗試用原生廣告來做廣告時，需要更多的投入來讓媒體接受這種新的形式，畢竟新的適配等工作也需要動力和成本。

對創業公司來說，在自身資源有限的情況下很可能難以談下合作，或者會在談下之后被友商以更多的資源搶走合作伙伴，所以，合理地利用資源以及推進項目的節奏尤為重要。

轉型跨境電商，卻輸在創業初心上

在融資失敗后，Dreamobi的廣告業務難以繼續，而公司上一輪的融資還有數十萬剩余，急于翻盤的李孔明選擇讓公司轉型，面向俄羅斯、巴西做C2C模式的跨境電商。

俄羅斯沒有輕工業，中俄邊境有不少小商販，簡單倒賣就能獲取非常豐厚的利潤。而李孔明還是希望以平臺的方式來打開俄羅斯市場，用Wish的模式、小紅書的運營形態把中國的商品賣到俄羅斯。

2015年底，除了Dreamobi的核心團隊，追盟又招聘了一批電商基因的人才及俄羅斯本土的運營人員，仍然以追盟為公司主體，做了第二個項目——BGlamor電商平臺，全俄語界面，主要面向俄羅斯的女性用戶，提供服飾鞋帽、美妝、母嬰等產品，采用瀑布流圖片展示方式，以5?7美元的物美價廉的商品為主。

基于獲取海外用戶的經驗，BGlamor采取了一些針對俄羅斯用戶的市場策略，也確實有了一些亮眼的成績。

BGlamor和俄羅斯最大的社交網站VK（原VKontakte）合作，用微博電商的打法通過俄羅斯當地的網紅來進行商品的推廣。BGlamor上線前十天，分別獲得俄羅斯Google Play總榜第五，“新品推薦”和“上升最快”雙榜第一，三個月用戶突破100萬，季度銷售額突破200萬美金。

另外，BGlamor還被美國孵化器500 Startups邀請參加孵化計劃，入駐硅谷孵化器，同時獲得后者12萬美金的投資。

一個試圖翻盤的團隊，小心地運營著兵線，力求反敗為勝。而有些時候，掙扎會有一定效果，卻改變不了失敗的結局。

憑著一些爆款商品和本地化的運營策略，BGlamor在上線后取得了不俗的銷售額和用戶增長量，可量起來之后，創業公司難以解決的兩個問題也暴露出來。

由于俄羅斯的特殊國情，部分物流周轉需要近三個月的時間。同時，俄羅斯的支付工具沒有普及，也不夠完善。當時俄羅斯沒有主流的支付工具，且主要基于PC端，一次付款操作需要多次跳轉，BGlamor的用戶點擊付款后，成功率不到10%。

阿里進入俄羅斯可以與當地合作建設倉儲設施，而初創公司則難以自行解決。由于物流與支付這兩個基本的問題得不到解決，今年年初，李孔明和團隊決定“棄牌”。

做電商之前，李孔明團隊雖在Dreamobi項目上折戟，但公司賬面上還有部分資金，然而，急于找到一條的出路的李孔明團隊過分看重創業這件事，忽視了商業的本質。服務好客戶是所有公司的第一要素，而對于零售來說，讓消費者方便快捷地收到自己想要的商品才是最重要的。

“我現在看來，這個轉型從一開始就是錯的。”李孔明近日談起做BGlamor時提到，“我們當時急于轉型，急于證明自己，所以有些盲目地開啟了一個新的項目。現在看來，在俄羅斯做零售，拉一批貨直接在當地賣就是最好的方式，而我們過于執著用平臺化、用互聯網的方式去創業。”