產品分成合同模式國際石油合作預算管理

預算是在預測的基礎上，為了實現戰略目標，以一定的方式，對企業未來的生產經營活動所做的數量說明，是一切經營活動的指南。中國石油以蘇丹為切入點進入非洲開展國際石油合作以來，發現并建成了數個大型油田并形成了了兩千萬噸規模的石油產能，取得了良好的經濟效益和社會效益，得到了黨和國家領導人胡錦濤、吳邦國、李長春等同志的充分肯定，胡主席2007年訪問蘇丹時為中蘇石油合作欣然題詞“中蘇友誼的豐碑”，在20余年的石油合作中，通過向西方大石油合共學習、借鑒，摸索出了一套國際石油合作的管控模式，其中預算管理更是管控境外石油作業的綱領和主線，有效、可控的預算管理為中石油在蘇丹石油合作的成功運作提供了有效管控手段。

一、預算編制流程

（一）產品分成合同以及在此基礎上得作業模式簡介。國際石油合作，有若干種合作模式，產品分成是比較普遍的一種（EPSA ，Exploration&Development Shareing Agreement）。顧名思義， 投資人與資源國政府簽訂合同明確投資人的投資義務并與政府明確油田獲得商業發現、投產后的石油分成比例，投資人在承擔投資風險后，若獲得石油商業發現，以實物-原油而非現金獲得收益、取得回報的一種方式。通常，投資人在與資源國簽訂產品分成合同后，會通過簽訂股東協議成立董事會（BOD）決策該石油合作項目的重大事項，董事會成立后的首要議程就是要明確如何采取組織形式進行石油作業，為了加強管控，各股東一般會簽訂聯合作業協議（JointOperationAgreement），在此基礎上共同組建進行聯合作業公司（Joint operation Coperation）組織石油作業，（JointOperationAgreement）該協議明確了石油作業管理方法及細則，并規定成立聯合作業委員會對石油作業進行有效監督管理。該協議中明確該公司在法律上是No Gain No loss（無收益，無損失）法律主體，生產的原油依據產品分成合同計算的結果分派給政府和股東，由他們以實物的方式提走，作業公司不留存收入，不進行損益核算，只歸集投資、成本，實行嚴格的收支兩條線管理。

預算的編制和審核將以上訴法律框架和宏觀的組織機構為基礎推動執行。

（二）預算編制流程。次年的預算編制工作啟動于當年的5月，首先，作業公司要對去年的預算執行情況進行梳理分析，查找預算執行過程中的偏差原因，為明年的預算編制提供經驗教訓。在此基礎上，6月份作業公司確定初步的預算策略，比如石油產量、儲量，投資及操作費用。并在在7月份將預算策略上報聯合作業委員會（JOC）審核批準。在這個層面，中國石油海外控股會依據母公司層面對次年油價的預估，利潤、現金流情況的要求，對作業公司的產量、投入等做出框架性的初步要求。依據此要求，作業公司著手開始預算的編制（Work Program&Budget），各個業務部門自下而上的完成初步工作量的確定，預算的初步估計。在作業公司內部首先要明確的是最主要的兩項工作量指標的預計，即要完成的儲量產量指標及與之對應需要的勘探工作量和開發工作量，值得注意的是，在這個階段，暨8月份，中石油海外控股還要要求作業公司召開勘探技術研討會和開發技術研討會（ETR）&（DTR）詳細審核作業公司的勘探開發工作量安排，在工作量階段落實股東意圖，從根本上把控投資。聯合作業公司而后在確定了上述兩個指標后依據著手依據歷年的歷史單位成本及鉆井定額情況完成預算，比如鉆井單位成本、桶油操作費、勘探地震單位投資、百萬噸產能投資，從而將工作量轉換成投資和成本，從價值上完成預算的編制，此工作要在8月底完成。8月底9月初，中國石油海外控股會就此初步提交的預算召開商務問題研討會（CTR）重點審核工作量轉化成的價值指標的過程，以及存在的商務問題可能對明年預算產生的影響，對提出指導性預算對預算進行修訂。比如，對資源國匯率變動對生產的的潛在影響的安排、管理費用各項明細支出的控制等具體要求等。

作業公司依照CTR的要求對預算進行修訂后，在九月中旬將預算報請（JOC）聯合作業委員會批準，中國石油海外控股協同其他股東審議通過該預算，若再有問題會重新要求作業公司修訂。9月底經過聯管會（JOC）批復的預算最后提交董事會審議通過。在/42+479eJV+MkOLhhYM9qA==十月一日前提交政府 審批，資源國政府背書后批準執行。

綜上所述，預算編制的整體過程要從當年的4月份持續到9月底結束，經歷了從下到上四輪自上而上、及自上而下預計、審核、修訂、反饋、再修訂。充分考慮到了油田的生產實際，又充分實現了股東對預算的把控，既管宏觀整體目標，又通過勘探研討會（ETR）、開發研討會（DTR）、商務研討會（CTR）、聯管會（JOC）、董事會（BOD）在預算的各個環節進行把控，保證了投資人對石油作業的有效控制。

二、預算的執行管控

（一）年度預算的編制完成并不意味著中國石油控股放松對預算執行的過程管控，為此我們采取了一種叫做單項預算審批單的制度AFE（Authority for Expenditure）進行預算過程控制，暨在每一項支出發生前，作業公司在石油作業實施前，由預算擁有者提出申請，工作執行者進行成本估算，準備AFE審批單，要詳細列示下列信息，（1）年度預算中對此項工作的具體預算代碼（2）詳細工作描述（3）從作業者的角度對此項工作的投入預計金額（4）此項工作的預計開工時間、執行進度預計，預算執行部門將報至聯合作業公司計劃部財務部審核，審核后，根據公司有限授權經由大部總經理、副總裁、總裁批準后，報股東批準后，開始實施。以石油勘探中的探井鉆井為例，勘探部是預算的擁有者，其提出井位設計報政府和股東批準后，轉至鉆井作業部（預算使用者）準備鉆井設計，作業部編制此項鉆井著手編制AFE，其AFE要詳細列舉出，此鉆井業務在年度預算中的代碼、鉆井設計井深工藝手段、按照目前最新情況估計的工程預算情況。而后將此AFE，報聯合作業公司計劃財務部審核，計劃財務部會首先核查該作業是否涵蓋在在年度預算范圍內，如果在年度范圍內，計劃財務部在根據公司單位井場修建費用、單位鉆井進尺成本等關鍵指標歷史成本數據庫等對該AFE進行審核，若發現投資較高則退回工程作業部重新修訂該AFE，若無異議則按按照公司有限授權手冊報請分管預算的大部總經理、副總裁、總裁審批，審批完成后，報請股東批準。沒有股東的批復，作業公司不能開展此項石油作業，真正將年度預算整體控制與過程控制相結合。

另一方面，按照我們在第一部分提到的聯合作業協議（JOA）之規定，AFE發至各股東后，各股東，必須在兩周之內，予以反饋，若在兩周之內無反饋則視為同意，此項制度有效避免了股東上報事項無反饋對作業的影響，避免作業延誤。

（二）聯合作業公司要進行要出具BVR （Budget Variance Report）月度預算執行情況分析報告，按月分析預算的執行情況，查找偏差，落實原因。通過ERP財務系統，進行預算執行控制，比如發票金額累計超出系統內預先設置的預算金額時，自動停止執行。公司PBC （Planning Budget Committee）計劃預算委員會要按季度審核預算執行情況。

三、預算的變更

預算本質是未來經營的估計，不可能做到100%精確，在執行過程中可能會出現個別項目因客觀原因超預算的情況，所以工程實施之前或實施工程中，作業公司需要對各單項預算的執行情況進行動態監測和控制，就某些單項預算可能突破原有預算的條目，分以下三種情況進行不同處理（1）就某一單項預算而言，因執行當中的客觀原因可能突破原有預算金額，但又不超過原有預算的10%，作業公司必須 提前按至少兩周對其原有AFE進行修定后，詳細說明追加預算原因將修訂后的AFE重新報各股東批準，各股東批準后執行（2）對于個別單項預算可能突破10%的情況，針對這種情況，作業公司采取了一種預算變更審批的制度（Budget Change Request），首先具體負責此項工程的業務部門要向計劃部門提交預算調整申請，詳細說明超預算的原因，然后聯合公司計劃部門要根據目前公司整體預算的執行情況逐項分析其他預算條目，篩選出預計到年底很有可能出現預算結余的若干單項預算，計算中此類預算結余的金額，若此類結余金額大于此超預算的單項工程項目，聯合公司計劃部門編制（Budget Change Request）報請作業公司最高議事機構管理委員會的批準（MC），MC審核批準后報各股東批準后執行。此項預算變更的核心思想是，單項預算遇客觀原因可以追加，但年度預算必須控制在年初預算范圍，這樣做既給聯合公司一定的預算安排靈活性，避免將其管的過“死”，又將預算總額牢牢控制在年初的目標之內，守住了預算控制的底線（3）預算追加，在上述Budget Change Request的基礎上仍不能滿足石油作業需要，遇到突發情況，比如說深海遇到作業中的技術挑戰，須動遷更先進的設備，投資會大幅上漲，作業公司可以向各股東提請預算追加（New budget inclusion）申請，待批準后執行。這種情況，在實際石油作業中極少出現，預算準確度越高，合理性越強，這種情況就越少見。

綜上所述，中國石油通過在蘇丹地區的國際石油合作，借鑒西方石油公司的經驗，加以發展探索出了一套預算編制、管控的有效辦法，即先自上而下，在自下而上，后自上而下的預算編制體系，在預算的編制的起始點就通過DTR、ETR、CTR、JOC 等管控手段充分落實股東意圖，行使出資人權利；在預算執行階段通過費用審批單AFE，逐筆審批單項預算的支出，真正做到了預算過程控制，將遠期目標和眼前工作向結合，同時給予聯合公司預算執行的靈活行，可以批復一定的預算變更。需要特別說明的是，中國石油控股協同其他伙伴在聯合作業協議中明確規定，股東對年度自始至終有預算的調整權，比如遇到油價劇烈波動的情況 ，預算可以隨時調整。實踐表明，中國石油海外控股在蘇丹地區的探索出的成品分成模式下的預算管控體系是穩健、有效的，是我國石油企業參與國際石油合作的積累的經驗積累與專有管理方法，是中國石油蘇丹石油項目成功運作的保障之一，并且為其他地區合作項目所借鑒學習，隨著我國“一帶一路“戰略的積極拓展，該成功的經驗可以為其他能源企業在走出去的戰略中提供一定的借鑒。（作者單位為中國石油尼羅河公司）