關于如何推進銀行網點轉型中對公業務發展的思考

王綱

【摘要】曾幾何時網點的多少是一家銀行實力的象征，但隨著互聯網金融的發展，銀行物理網點受到嚴重沖擊，為了在大勢中尋找自身的生存之路，提升網點競爭力，各商業銀行紛紛開展網點轉型，其中一項重要內容即發展對公業務。但對公業務比較復雜，客戶需求多、要求高，限制了網點對公業務的發展。本文結合某國有商業銀行網點的實際情況，分析了對公業務發展的現狀及存在的問題，并就如何發展對公營銷工作提出了建議與措施。

【關鍵詞】網點轉型 網點綜合化 對公業務

2014年，某國有商業銀行將“大力發展小微企業”納入轉型發展規劃，作為全行縱深推進向綜合性銀行、多功能服務、集約化發展、創新銀行和智慧銀行轉型的戰略重點。該行充分發揮網點多、功能全、覆蓋廣的渠道優勢，開展網點“三綜合”建設，將小微企業服務重心下沉到綜合性網點。

經過兩年多的運行，該商業銀行北京地區89.6%的網點已經完成綜合性網點轉型。但是隨著轉型的推進，綜合性網點對公客戶服務基礎薄弱、客戶資源不足、對公營銷人員匱乏等矛盾日益凸顯。

一、綜合性網點對公業務發展現狀

近年來，該行對公業務與自身相比取得了較快增長，但客戶規模以小微企業為主，客戶營銷力量薄弱的狀況普遍存在。為此，該行多次強調發展對公業務對網點轉型的重大意義，并將其確認為轉型戰略之一。

（一）客戶新增資源匱乏、質量不高

客戶數量方面，網點對公新增客戶主要來源于主動來營業網點或電話咨詢開戶的客戶、朋友同事推介客戶、網點人員主動外出營銷挖掘客戶、老客戶介紹開戶等，新增客戶渠道狹窄，特別是高質量、大中規模客戶資源匱乏。

客戶質量方面，以該行北京地區為例，有效客戶僅占全量客戶50%左右。存量客戶中大部分小微客戶為“無效客戶”，即通過金融資產日均、交易筆數、產品使用數量三個維度判斷，達不到一定標準，對銀行貢獻有限的客戶。

（二）對公客戶營銷人才短缺

營銷人才短缺主要有兩個原因：一是網點營銷崗位人員以對私營銷為主，缺乏對公營銷知識和經驗，難以滿足對公資源拓展以及系統維護對公客戶的需要；二是隨著銀行業減員趨勢，各行人員數量逐年減少，該行北京地區網點人員數量也呈逐年下年的態勢。

（三）產品趨同缺乏競爭力

現階段各家商業銀行的產品同質化嚴重，一家銀行推出新產品后，其他銀行很快就能夠進行復制。且該行產品在價格上沒有優勢，針對不同層級的客戶，也缺乏個性化設計以及價格上的差異，導致其產品缺乏市場競爭力。

（四）激勵機制不完善

該行對公客戶管戶權界限模糊，無法通過系統客觀的劃分客戶管理歸屬，且跨機構、跨部門營銷聯動機制不完善，導致在營銷過程中，很難客觀的根據客戶綜合貢獻度實現考核及激勵，增加了內耗，影響了營銷人員的積極性。

二、如何發展對公營銷工作的建議與措施

（一）明確網點對公營銷定位

銀行網點定位要明確，綜合化轉型并不是追求大而全，而是服務要專、業務要精。在對公客戶營銷和維護上可以采用對私客戶分層服務的方式。如資產規模50萬元以下且無需特殊服務需求的小企業客戶由銀行網點負責營銷和日常維護，一旦客戶規模提升，或需要銀行為之提供融資、國際業務等綜合服務的時候，可將客戶管理權限上交至公司部等專業部門負責。當然開展這種分層營銷模式的前提之一是建立完善的聯動營銷考核機制。

（二）發揮網點各崗位人員對公營銷的潛能

首先，通過提高人機替代率解決網點人員不足的困境。目前國內銀行陸續推出智能機具，部分原來只能在柜面依靠人工辦理的業務正逐步由機器替代人工辦理。商業銀行可通過加大智能機具的布放，解放出更多人力，投入營銷工作。

其次，建立多崗位協作機制解決專業人員短缺的難題。在網點建立團隊協作機制，加強聯動營銷，明確營銷職責，制定詳細的崗位說明書、明確營銷職責、細化激勵措施。

（三）深挖大數據，加強電子渠道營銷

各銀行特別是大型商業銀行應充分利用大數據資源，深挖客戶需求，打造更具針對性的產品；同時充分利用電子渠道安全性高、客戶群體多的優勢，開展精準營銷。

如該行目前推出了服務于小微企業的新型信貸產品，有效利用大數據識別客戶的經營風險，通過電子渠道申請、審批、放款，給予客戶融資支持，節約了客戶的時間和銀行的人力成本，一經推出市場反響良好。

（四）關注客戶需求優化現有產品

現在各家銀行的對公產品功能同質化嚴重，新產品從創意、論證到推出，需要一定周期。那么短期之內作為基層網點，最簡便的方式是根據客戶需求，優化現有產品。

例如：目前該行對公高級版網上銀行標準配置是3個網銀盾、年費1200元，這對于小微企業來說，操作復雜且增加了企業成本，缺乏個性化設計。如果，能夠把網銀產品進行優化，采用“基本服務模塊+自選服務模塊”的模式，由客戶根據自身需求，自助選擇相應功能，并根據所選功能收取使用費，不僅為客戶提供了選擇空間，還可以提高銀行價格優勢。

（五）完善激勵約束機制提高員工營銷積極性

完善的激勵約束機制是做好對公客戶維護及發展的必要保證，在績效考核上，要從目前的偏重買單制考核向買單制與崗位考核并重轉變，同時還要建立完善的聯動營銷的激勵機制，以調動員工的積極性和主動性。

三、結論

綜上所述，本文從自己工作實際情況出發，結合綜合性網點對公業務發展現狀，總結分析當前銀行網店轉型中對公業務發展所面臨的問題，提出了對公營銷工作的建議與措施。同時，自己在實際工作中秉承著“來源實踐

服務實踐”的宗旨，理論和實踐相結合起來以達到研究問題，進而去解決問題的目的。希望通過本文簡要的分析，可以讓廣大同仁知曉：銀行網點由交易型向服務型職能轉變，最終達到讓客戶滿意，提升銀行核心競爭力，實現銀行利潤、社會責任最大化的目標。