新電改背景下電網企業人力資源管理研究

呂承偉

摘 要：電力行業是國民經濟中最重要的支柱產業之一，影響著國計民生，所以，長久以來電網企業都屬國有，而電力供應在很長一段時期內都處于壟斷局面。就規模來講，電網企業遠超一般企業，再加上發展歷程中面對的挑戰相對較少，這些企業的憂患意識普遍不強。這就造成人力資源管理不受重視、存在感弱，進而對企業發展產生了束縛作用。

關鍵詞：電網企業 人資管理 策略分析

伴隨電力體制改革的不斷深入，電網建設規模的日益擴大，電網投資主體與市場日益多元化，電網管理模式與管理技術逐漸先進化。這一系列改變給國家電網企業人力資源管理及其發展帶來了新的機遇與挑戰。

一、電網企業人力資源管理問題概述

1.1理念陳舊。電網企業在我國處于一個非常特殊的地位，受到政治及體制的影響很大。比如，管理人員中很大一部分都成長于計劃經濟階段，無論是管理方式，還是管理思想、理念，均比較陳舊，對于市場經濟環境下電網企業該如何應對各種挑戰，部分人員還存在認識上的偏差，體現在人力資源管理方面即為用人模式陳舊，尚未形成現代化的管理機制。

1.2機制問題。電網企業屬于國企，這一點對于應聘者有很強的吸引力，在他們看來，此類企業具有更好的薪酬待遇和更寬廣的發展前途。但是，此類企業的“高薪”基于平均主義，并不能對現有職工產生明顯的積極作用，反而會使得部分職工有機會消極怠工、渾水摸魚。再加上人力資源管理中缺乏有效的考核與激勵機制，導致優秀人員的努力得不到回報，長此以往企業內部很容易形成得過且過、不求上進的工作氛圍，削弱了企業的市場競爭力。

1.3人員問題。結構性冗員是我國很多電網企業都存在的問題，產生原因此處不再贅述，但其負面影響卻值得關注。此項問題增大了企業負擔，導致企業人力資源利用效率低下。此項問題的表現形式主要包括：后勤崗位人員過多，但技術崗卻嚴重缺人；企業職工大多傾向于管理類職位，愿意從事一線工作的人相對較少；職工總人數多，但符合重要崗位需求的人少。

二、國家電網企業人力資源發展環境

2.1外部環境。國家電網企業人力資源管理的外部環境主要指社會環境和法律環境。現階段，我國社會勞動力市場呈現出供過于求的狀況，勞動力剩余，但高精尖人才卻十分缺少，尤其是專業技術類人才。同時，電力產業整體發展步伐加快，電網改擴建項目逐漸增多，使得電網企業對高端技術人才需求逐漸增加，需求的增加進一步加劇了勞動力市場供求不平衡矛盾，普通勞動力過剩，電網核心技術人才、管理型人才、創新型人才短缺。近兩年，我國實施穩步增長政策，放緩經濟增長速率，在一定程度上緩和了人才供需矛盾，但社會勞動力市場整體供求情況并為得到大的改變。這樣的社會環境，這樣的勞動力供求市場，無疑對國家電網企業人力資源管理與發展起著制約性作用，導致電網企業長期招不到高精尖人才。

2.2內部環境。內部環境主要指國家電網企業內部，重點體現在戰略層面與發展要求上。國家電網企業發展戰略的制定與實施要求建立與之相適應的人力資源管理模式。進入新時代的電網企業迎來了集團化的經營形式，形成了權責清晰對等、協同高效的管理模式，促使電網企業必須對人力資源管理模式進行改革和調整，加快人力資源由傳統單一分散管理形式向戰略性管理模式的轉型。隨著新設備、新技術、新方法與新理念在電網建設中的不斷融入，國家電網建設進入了高速發展階段，但多層級的組織形式與長長的管理鏈條限制了企業運營效率的提升與集團化運作的進一步深入，因而電網發展要求企業積極改革勞動組織形式，加快人力資源管理的專業化、集約化建設，為電網企業人力資源管理與發展營造良好內部環境。

三、電網企業人力資源管理應對策略

3.1組織架構策略組建售電公司。一是主動參與售電側市場競爭，獨立組建售電公司；也可以與地方政府合資組建售電公司，爭取政府工業園區大客戶市場。二是在售電公司下，推動營配專業高度融合，提高經營決策效率。三是整合集體企業優勢資源，為售電公司搶占市場提供客戶增值服務。

組建購售電決策運營中心。電力統購統銷模式打破以后，為提高經營決策水平，需要在省公司層面組建購售電決策運營中心。購售電決策運營中心將統籌購售電兩側市場信息，形成更加精準高效的購售電定價與服務策略，提高售電公司市場競爭力。

3.2人才招引策略。引進緊缺人才。適應新技術發展，加快引進大數據、互聯網+、云計算、特高壓、主動配電網等前沿技術人才。適應新業務發展，加快引進懂經濟、知法律、會管理，融通各專業的復合型人才。適應新電改，加快引進現代營銷、精算管理、風險控制、電力交易、項目策劃等高端人才。拓展招引渠道。

打破面向院校的單一招聘方式，依托獵頭公司和招聘機構，面向社會招引優秀人才。完善內部人力資源市場，適當增強激勵機制，留住面向客戶、面向工程建設、面向電力交易的優秀人才。抓緊組織實施。人才培養周期一般需要3——5年，當前交流特高壓即將投入運行，新電改已步入實施階段，需要盡早對人才招引、專業、渠道和組織方式作出調整和安排，防止人才使用上出現供應斷層。

3.3薪酬激勵策略。發揮薪酬導向性。新電改后，公司業務將分成非競爭性和競爭性兩個部分。要發揮薪酬的導向作用，引導員工科學合理流動。非競爭性單元人員實施高基礎、低浮動薪酬策略。競爭性單元人員實施低基礎、高浮動薪酬策略，總體收入水平具有外部競爭性和內部公平性。

突出崗位價值性。對于企業核心崗位，如購售電決策、特高壓技術、電力交易談判、智能電網運營等，進行崗位價值評估，加大薪酬分配傾斜力度。對于外部招引的高端人才，設立特聘高薪，提升人才吸引力。保持收入穩定性。積極參與輸配電價測算，爭取人工準許成本最大化。建立非競爭性與競爭性單元的互濟互哺機制，通過人員、裝備、技術、設施等相互借用的方式，實現成本和利潤的轉移，避免員工收入水平出現過大波動。

結 語

僅就人力資源管理工作來講，若企業在當前依舊固步自封，不愿意接受現實，必然會導致企業發展受限。所以，改進電網企業工作的第一步就是打破傳統思想的束縛，科學看待人才利用問題。

參考文獻

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