供應鏈視角下企業采購管理優化研究

付信壯　趙旭　王世躍

[摘要]文章通過對供應鏈視角下采購管理特點（整體性、高效性、主動性）分析，提出了采購管理優化策略：分類制定采購策略、轉變采購理念、明確采購績效目標、強化采購風險管控、設立知識共享平臺。

[關鍵詞]供應鏈視角 采購管理特點 優化策略

一、供應鏈視角下采購管理特點

全球經濟一體化背景下，市場競爭已打破企業競爭范疇，逐步上升為供應鏈競爭，尤其是對于制造型企業，一旦供應鏈中上下游企業出現問題，必會首當其沖。而隨著信息技術與互聯網技術發展的日新月異，全球步入知識經濟時代，市場格局瞬息萬變，對供應鏈管理效率提出了更高要求，而供應鏈中企業對形勢變化、突發事件的響應與反饋速度，直接決定著整條供應鏈的管理水平。采購作為供應鏈管理的重要環節，其管理優化需兼顧企業內部控制與外部協調，在供應鏈視角下，采購管理表現出以下特征：

（一）整體性

供應鏈視角下，采購管理從單一的企業內部控制，轉變為與供應鏈中上下游企業之間的協調配合，職責范圍延伸至整條供應鏈，企業競爭轉變為供應鏈競爭。

（二）高效性

首先，供應鏈視角下，從信息流到資金流，再到物流，均呈現出集約化整合趨勢，供應鏈內部溝通有效性強，管理效率高；其次，互聯網技術發展催生了以阿里巴巴、京東為代表的電商平臺，采購資源信息不對稱情況得到顯著改善，采購工作更為便捷，采購渠道愈加豐富，有利于企業實現降本增效。

（三）主動性

單從企業內部管理來看，采購屬性表現為庫存采購，管理中易出現生產滯后現象；而從供應鏈視角下來看，采購屬性升級為訂單采購，通過對歷年企業訂單數量與走勢分析，結合前沿大數據技術與云計算技術，科學制定出采購訂單，這種以定量分析為依據的采購管理，主動性更強。

二、采購管理優化策略

（一）分類制定采購策略

采購策略制定是企業采購管理的核心環節，直接影響到企業對成本、質量以及風險的控制能力。企業采購物料多而雜，對應價值與風險千差萬別，為找到穩定可靠的優質供應商，需要企業綜合考慮物料價值、采購風險與市場波動三方面因素，對物料進行細化分類，從而有的放矢制定采購策略。

對于價值高且采購量大的物料，宜采取成本最低策略，因為這類物料需求相對穩定，市場供應商充足，采購難度小，企業采購部門可選擇性多，占有一定優勢，采購管理應以最低成本為目標，和物料供應商維持一般的合作關系，而激烈的市場競爭會督促供應商不斷優化物料供應，有利于供需雙方共同進步。對于價值高且技術含量高的物料，宜采取雙贏策略，因為這類物料的供應商較少，而企業需求相對穩定，采購管理應以穩定可靠為目標，和物料供應商維持長期的戰略合作關系。對于采購風險小但市場需求波動大的物料，宜采取‘‘科學預測、靈活響應”策略，因為這類物料價值低，市場供應充足，但市場需求波動性較大，采購管理應以快速響應為目標，重在搜集整理歷年供求數據，通過大數據分析與云計算，科學預測出市場需求走勢，和供應商應維持一般的合作關系。對于價值低但采購風險大的物料，宜采取“供應先行、成本其次”策略，因為這類物料供應數量有限，企業采購難度大，采購管理應首先保證物料來源的可靠性，以滿足企業正常生產需要，在此基礎上，著力研發可替代物料或方案，以弱化采購風險，降低采購成本，和物料供應商之間應簽訂短期合約，一方面可以確保物料供應可靠性，另一方面可督促企業加快可替代物料或方案研發；對于價值低且采購風險小的物料，宜采取成本最低策略，因為這類物料在所有采購物料中占據較大比重，屬于普通物料，雖然企業需求量大，但市場供應充足，很難對企業生產造成影響，采購管理應以最低成本為目標，和供應商維持一般的合作關系。

（二）轉變采購理念

傳統采購理念中，出于自身利益考慮，供需雙方往往是處于一種相互對立的狀態，需求方希望找到優質低價的供應商，很少考慮到供應商利益，而供應方為擴大生產，盲目接單，由于利潤空間非常有限，迫使供應方去降低物料供應質量，形成惡性循環。究其原因，主要是傳統的采購觀念引起的，供需雙方缺乏合作意識，均以自我為中心，追求利益最大化。

供應鏈視角下，供需雙方已不再是各自獨立的個體，激烈的市場競爭要求企業提升管理效率，而在以供應鏈競爭為主的知識經濟背景下，供應鏈內部溝通效率成為了制約供應鏈競爭力的關鍵。因此，企業要打造核心競爭力，就必需轉變采購理念，樹立整體發展意識，將重心放在整條供應鏈效益上，與供應鏈中上下游企業建立共贏的戰略合作關系，共同構建出一條信息共享、溝通有效、反饋迅速與合作共贏的供應鏈。

（三）明確采購績效目標

（1）采購績效評估原則。采購績效評估需要堅持開放性、全局性與長期性，并兼顧歷年績效尺度與員工表現。開放性是指采購績效評估中，要考慮到市場大環境、供應鏈環境以及企業內部環境三方面因素，不能只通過采購結果而全盤否定采購績效；全局性是指企業采購績效評估要基于整條供應鏈進行，以企業整體戰略目標為參照，在全局層面進行績效評估；長期性是指績效評估工作要能堅持下去，通過將采購部門整體目標進行細化分解，實現目標到人，并對各階段目標完成情況進行追蹤。

（2）制定采購績效目標。對于采購部門，可采用平衡計分卡績效管理理論，考核指標包括財務指標（采購辦公費用率、采購資金節約率與庫存周轉率）、內部運營指標（采購及時率、物料質量合格率、合格供應商占比與新供應商開發率）、客戶服務指標（內部客戶與供應商滿意度）和成長指標（采購員工培訓情況、離職率與工作能力）。具體到采購員工，考核指標包括工作態度（主動性、責任感與考勤數據）、績效（采購合格率、及時率、成本控制）與技能（行業洞察力、價格談判力、專業技術能力）

（四）強化采購風險管控

（1）重視供應商評估。供應商評估，包括供應商信息審查、供應商績效目標設定與績效考核。首先供應商信息審查，要求采購部門對供應商信息進行全方位審查，從源頭上杜絕風險源進入供應鏈，審查重點主要有以下三個方面：一是供應商基本信息，包括企業資質、注冊資金、組織結構等；二是企業生產與供貨能力，包括生產規模、自動化程度、產品品質、生產計劃完成率等；三是企業實地考察，安排專業技術人員，對供應商企業生產車間進行現場審查。其次是供應商績效目標設定與績效考核，對于供應商績效目標設定，可從兩個方面來考慮：一是物料供應合格率，不良品的DPPM值與PP指標；二是新產品PPAP批準率，歷年PPAP不良比率。兩方面指標能夠客觀真實呈現出供應商物料的不良情況，有助于企業從源頭與過程兩個層面控制供應商質量。通過搜集整理歷年供應商數據信息，運用大數據與云計算技術，對供應商管理績效指標進行評估，通過定量分析為企業選擇長期優質供應商提供可靠支持。

（2）構建采購風險評估機制。首先是成立風險管理部門，其主要任務主要有四點：一是根據企業目標與經營實際，制定采購風險管理制度，包括采購風險偏好、風險預測、風險應急處理以及風險管理目標等，并實時追蹤制度實施進步與效果，在實踐中不斷完善風險管理制度；二是對企業重大工程項目進行針對性風險評估，從前期的物料信息搜集、供應商分析，到中期的索樣、訂購，再到后期的溝通、驗收，每個節點均要嚴格把控；三是預測不同階段的潛在風險，并提醒相關部門做好風險防御工作；四是定期總結與分析風險管理效果，與采購風險管理目標進行比對，對癥下藥進行完善。其次是制定風險評估流程，通過頭腦風暴法，結合以往數據信息，采用過程失效模式及后果分析技術，求得對應的采購風險系數，對數值較大的采購風險，進行重點評估，包括風險預測、分散與轉移等。

（五）設立知識共享平臺

設立知識共享平臺是為了實現知識管理。知識管理是指通過使用相關技術手段使得知識在組織中能夠實現共享和創新，從而形成一個公共的知識系統和智慧庫，并在已有知識和智慧的基礎上進行可持續創新的整個過程。其主要特征是企業員工可以實時共享自身知識，并可以通過知識管理系統獲得他人的知識，不僅提高了知識傳播和共享的效率，同時也加快了知識的創新步伐。

融合了知識管理的采購管理，不僅可以大幅提升工作效率，同時也順利解決了由于人員流動帶來的知識流失問題。通過知識共享平臺，采購員工可以實時共享采購相關知識，包括個人專業知識、事故處理方法、工作注意事項等，而其他員工在遇到無法解決的問題時，可以通過知識共享平臺實時獲取解決方法，同時也可以對平臺知識進行修補和完善。需要注意的是，共享的知識并非全都正確的，需要組織相關人員定期對知識庫進行查閱，發現問題及時解決。尤其是對于錯誤知識的分享，需要對其有相應的警告，并建立起有效的獎懲機制，激勵員工們積極分享出實用有效的知識。