電力科研企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才成長機制探究

文/孫黎紅

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電力科研企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才成長機制探究

文/孫黎紅

大唐東北電力試驗研究所有限公司

人才是企業(yè)的靈魂，人才的成長成就了企業(yè)的發(fā)展壯大，人才的專業(yè)技術(shù)水平直接影響著企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、生產(chǎn)成果與未來發(fā)展，這在科研單位尤為重要。隨著我國各大發(fā)電集團的快速發(fā)展，近年來各集團已經(jīng)意識到人員的技術(shù)水平、落后的發(fā)電設(shè)備急需高水平的專家隊伍提供技術(shù)支持。電力科研單位在這樣的背景下相繼成立，其員工構(gòu)成為從老牌電力科研院、設(shè)計院招聘的專業(yè)技術(shù)人才，還有從985、211院校招聘的博士、碩士研究生。為加快本企業(yè)員工的快速成長成才，筆者結(jié)合上級機構(gòu)下達的“2020人才工程”規(guī)劃，通過對員工成長機制的研究，提出如下看法與大家交流。

1 機制探究的目的與意義

通過多種渠道培訓(xùn)、培養(yǎng)人才，實現(xiàn)員工整體專業(yè)技術(shù)水平的提升。通過科學(xué)客觀地評價員工的水平，發(fā)現(xiàn)各層級員工中的優(yōu)秀者，同時評價的標(biāo)準(zhǔn)會成為員工工作的導(dǎo)向。通過合理使用人才，激發(fā)員工奮發(fā)向上的學(xué)習(xí)和工作熱情，促使員工快速提高自身素質(zhì)和實際工作能力。從而實現(xiàn)優(yōu)秀畢業(yè)生向技術(shù)骨干培養(yǎng)，核心技術(shù)骨干向具有一定影響力的高端技術(shù)人才、核心技術(shù)骨干向“業(yè)務(wù)精、管理強、經(jīng)營好”的專業(yè)負責(zé)人的人才成長模式。

2 人力資源與企業(yè)重點任務(wù)之間的矛盾

2.1人力資源現(xiàn)狀

（1）高端人才數(shù)量不足，還未達到高端業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，且各專業(yè)高端人才層次和數(shù)量相差較大；（2）核心骨干數(shù)量不足，整體力量無法滿足一流電力試驗研究院常規(guī)技術(shù)服務(wù)的需要，需要高端人才補位，導(dǎo)致高端人才人力資源浪費；（3）年輕技術(shù)人員比例較大，培養(yǎng)和培訓(xùn)工作亟待加強，對這部分人員的成長需求非常迫切；（4）企業(yè)對人才實際需求與管理人員對人才工作重要性的認(rèn)識和重視程度不匹配，造成在崗人員成長緩慢、培養(yǎng)周期長的問題。

2.2企業(yè)重點工作任務(wù)

（1）企業(yè)需要技術(shù)服務(wù)與科技研發(fā)并重，建立專業(yè)試驗室滿足全面提升要求，在資質(zhì)能力建設(shè)方面提高核心競爭力，提供高效的生產(chǎn)服務(wù)系統(tǒng)；（2）形成核心技術(shù)產(chǎn)品，建成省部級科技研發(fā)平臺（重點實驗室），形成多個技術(shù)攻關(guān)團隊。業(yè)務(wù)組成實現(xiàn)“試驗”、“試驗研究”、“科技研發(fā)”三個層面梯次配置。

3 人才體系建設(shè)及評價標(biāo)準(zhǔn)

電力科研企業(yè)將專業(yè)技術(shù)人才劃分為五個層次，即二級機構(gòu)級首席專家、企業(yè)級專家、首席工程師、核心技術(shù)骨干、技術(shù)骨干。

3.1二級機構(gòu)級首席專家，在行業(yè)內(nèi)具有一定影響力的知名專家，是二級機構(gòu)層面專業(yè)建設(shè)中的領(lǐng)軍人才，是二級機構(gòu)重大科技項目的主要技術(shù)負責(zé)人，主持過省部級科研項目。

3.2企業(yè)級專家，在區(qū)域內(nèi)具備較高的知名度，解決過多項企業(yè)重大技術(shù)難題，獲得過省部級、行業(yè)級科研成果獎項。

3.3首席工程師，能夠解決跨專業(yè)的技術(shù)難題，有很強的創(chuàng)新能力，有較強的政策敏感性，能夠組織多專業(yè)人員，解決企業(yè)重大技術(shù)難題，或獲得過集團級科技成果獎項。

3.4核心技術(shù)骨干，能夠獨立解決本專業(yè)重大技術(shù)難題，具有較強的創(chuàng)新能力，能組織本專業(yè)人員進行技術(shù)調(diào)研、技術(shù)攻關(guān)，具有一定的科技成果獎項。

3.5技術(shù)骨干，整體掌握本專業(yè)應(yīng)知應(yīng)會內(nèi)容，理論聯(lián)系實際能力較強，能獨自發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，具備一定創(chuàng)新能力。

4 機制保障

4.1人才培養(yǎng)機制

規(guī)劃和實施各類人才的在職培訓(xùn)和畢業(yè)生培訓(xùn)，同時，充分利用社會資源，加強外部合作交流提升知名度和影響力，聘請專業(yè)技術(shù)精湛和業(yè)內(nèi)知名度較高的客座研究員，增長見識，開拓視野。加大優(yōu)秀人才崗位交流力度，參考個人意愿，對學(xué)有余力的人才進行不同崗位、不同專業(yè)之間的交流，促進相關(guān)專業(yè)之間知識結(jié)構(gòu)的融通理解，在專業(yè)“專才”的基礎(chǔ)上成為專業(yè)“通才”，從而成為某一領(lǐng)域的“大家”。

4.2人才選拔機制

堅持引進人才與自主培養(yǎng)相結(jié)合的原則，完善人才選聘機制。建立符合企業(yè)實際的人才評價機制，為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造條件，在此基礎(chǔ)上，加大對優(yōu)秀人才和杰出人才提拔使用的力度。加大專業(yè)技術(shù)人才和組織管理人才掛職鍛煉的力度，加強對優(yōu)秀人才的橫向培養(yǎng)，各生產(chǎn)部門要從企業(yè)整體發(fā)展為出發(fā)點，能夠“忍痛割愛”，豐富其工作經(jīng)歷，提升其專業(yè)技術(shù)通識水平，做好后備人才的儲備工作。通過對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)承接情況進行分析，明確不同時期對人才的需求量及需求方向，有針對性地進行社會選聘。在人才選拔、補充的過程中，通過定期對各類人才進行考核評價，優(yōu)化人才隊伍，實現(xiàn)人才隊伍的動態(tài)優(yōu)化和良性循環(huán)。

4.3人才使用機制

通過青年干部每半年進行總結(jié)、述職、點評機制，掌握青年干部成長狀態(tài)，促使其盡快成長。對于東北院自組建以來招聘的畢業(yè)生，建立年輕人才選拔機制進行培養(yǎng)鍛煉，遴選優(yōu)秀者，給予一定的鍛煉平臺，按照中層后備干部進行管理，促使其快速成長成才。建立在重大科研、項目實施和急難險重工作中發(fā)現(xiàn)、識別人才的機制，在此基礎(chǔ)上發(fā)掘常規(guī)人才評價過程中難發(fā)現(xiàn)的好苗子，形成人才輩出的良好局面。

4.4人才引進機制

在試驗室規(guī)劃建設(shè)、完善現(xiàn)場中高端設(shè)備、資質(zhì)能力建設(shè)的基礎(chǔ)上，對企業(yè)各專業(yè)的發(fā)展前景進行研究，有針對性地從設(shè)計院、設(shè)備廠家、科研院所引進核心人才，擴大影響力和知名度，形成“栽得梧桐樹，引得鳳凰來”的良好局面。在此基礎(chǔ)上，以重點專業(yè)開拓開發(fā)的經(jīng)驗和成果，示范和帶動企業(yè)人才隊伍建設(shè)。積極引進博士研究生，建立博士、碩士流動站，加強與高等院校交流溝通，通過共建科技創(chuàng)新平臺、開展合作教育、共同實施重大項目等方式，培養(yǎng)高層次人才和創(chuàng)新團隊。

4.5人才激勵機制

完善優(yōu)秀人才評價的長效機制，通過樹立標(biāo)桿，典型示范，引領(lǐng)各類人才自覺成才。完善現(xiàn)有薪酬體系、績效管理體系，努力使人才的勞動報酬和其所創(chuàng)造的勞動價值成正比。積極探索人才收入制度的市場化對接，提升各類人才收入競爭力。

5 主要做法

5.1人才培訓(xùn)培養(yǎng)

（1）建立導(dǎo)師制，一級導(dǎo)師承擔(dān)集團層面授課；二級導(dǎo)師承擔(dān)二級機構(gòu)層面授課；三級導(dǎo)師承擔(dān)企業(yè)層面授課。同時二級導(dǎo)師以及三級導(dǎo)師也可作為上一級導(dǎo)師的學(xué)員繼續(xù)學(xué)習(xí)。（2）基礎(chǔ)平臺建設(shè)，建立專業(yè)課題庫、公共知識庫、崗位題庫、電子培訓(xùn)檔案。（3）對高端技術(shù)人才、技術(shù)骨干、畢業(yè)生分別進行培訓(xùn)培養(yǎng)，按照不同層級人員對科研能力、現(xiàn)場分析問題能力的需求，通過參加技術(shù)交流會議、設(shè)備廠家培訓(xùn)、專業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)、跨專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、學(xué)做項目負責(zé)人等形式進行分類培訓(xùn)。

5.2 人才成長積分

為突出培養(yǎng)高端技術(shù)人才和骨干人才，積極引導(dǎo)優(yōu)秀人才積累專業(yè)成果，提高員工科技攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新和解決復(fù)雜問題的能力。企業(yè)在人才選拔上設(shè)立個人專業(yè)積分。個人專業(yè)積分包括基本情況、技術(shù)成果、科技成果、生產(chǎn)攻關(guān)、培養(yǎng)人才等內(nèi)容。對員工的專業(yè)水平、業(yè)績貢獻進行量化評分。人才成長積分的結(jié)果應(yīng)用在人才動態(tài)選拔機制中，從而實現(xiàn)崗位“能升能降”，激勵人才不斷創(chuàng)造佳績。

5.3 年輕人才選拔

（1）按照畢業(yè)生畢業(yè)年度，綜合得分排名前20%者，擇機安排進行考核答辯，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、中層干部參加考核答辯會并進行考核答辯評分；（2）按照畢業(yè)生畢業(yè)年度，對于考核答辯評分排名在前10%者，確定為當(dāng)年優(yōu)秀畢業(yè)生；（3）優(yōu)秀畢業(yè)生在主任助理崗位培養(yǎng)鍛煉，部門負責(zé)人在給予具體工作任務(wù)的過程中發(fā)現(xiàn)其專長特點，擅長組織管理還是專業(yè)技術(shù)方面，壓擔(dān)子、促成長；（4）培養(yǎng)鍛煉一年期滿后進行遴選考評，特別優(yōu)秀者，推薦為中層副職或?qū)I(yè)首席專家方向重點培養(yǎng)。

6 結(jié)語

專業(yè)技術(shù)人才是企業(yè)的未來與希望，專業(yè)技術(shù)人才可以通過專業(yè)技術(shù)和組織管理通道向上發(fā)展，在達到核心技術(shù)骨干崗位后就可以憑借自己的專長向任一通道發(fā)展，實現(xiàn)自己的人生價值，從而達到個人與企業(yè)發(fā)展的共贏。

[1]孟丁.人力資源管理[M].北京：北京大學(xué)出版社，2006:231-269.

[2]楊俊保，武存生.電力企業(yè)高層次創(chuàng)新人才案例探析[J].上海電力學(xué)院學(xué)報,2010，(3)：292-296.

[3]楊俊保，吳大器.電力企業(yè)學(xué)習(xí)型研學(xué)模式的實踐探究[J].中國成人教育,2011，(1)：108-109.