以波特五力競爭模型分析個人護理店—以屈臣氏為例

文/陳遠霞

以波特五力競爭模型分析個人護理店—以屈臣氏為例

文/陳遠霞

天津師范大學

隨著國內個人護理用品行業整體市場的蓬勃膨脹和壯大，中國本土品牌的持續崛起和國際品牌的不斷向中國內陸市場的侵占，個人護理店如今的境況十分緊急。本文以屈臣氏為例，用波特五力模型分析個人護理店的行業環境，以期對其他個人護理店提供借鑒作用。

波特五力模型；個人護理店；屈臣氏

如今時代，隨著國內個人護理用品行業整體市場的蓬勃膨脹和壯大，中國本土品牌的持續崛起和國際品牌的不斷向中國內陸市場的侵占，使得屈臣氏的競爭強度不斷變大。屈臣氏如今的境況十分緊急。在1980年初，由邁克爾.波特首次提出的五種競爭力分析模型。波特將企業面臨的行業內的競爭歸納為五種主要競爭力，他認為這五種競爭直接確定了競爭的五種主要來源，即供應商的討價還價能力，潛在進入者的威脅、購買者的討價還價能力和替代產品的威脅。本文以波特五力競爭模型分析屈臣氏的行業內部環境。

1 潛在進入者的威脅

日化行業的行業壁壘并不高，這就造成了日化行業的企業之多和種類之豐富。對于日化行業來說，進入這個行業不難，難在在這個行業做出成果。屈臣氏成立于19世紀，擁有悠久的歷史，因此對屈臣氏來說，新進的小企業不是主要的競爭對手，而新進入的大型企業才是主要威脅，例如香港萬寧。在香港，萬寧與屈臣氏有激烈的競爭。在屈臣氏開拓中國大陸市場后。品牌萬寧同樣進入了中國市場，并通過“高仿”，給屈臣氏帶來了巨大的競爭。可以說萬寧分走了屈臣氏很大一部分原有的份額。由于萬寧和屈臣氏的競爭，使得屈臣氏營業成本增加，使得屈臣氏企業的營業獲利的能力減少。與潛在進入者相比，屈臣氏也有著以下幾個巨大的優勢：資本優勢：在李嘉誠通過并購的模式并購了屈臣氏之后，屈臣氏成為李嘉誠名下的品牌，李嘉誠運用大量的資金使屈臣氏迅速崛起。并且屈臣氏的門店規模也得到了大量的擴張。在融合原有企業的渠道后，李嘉誠團隊為屈臣氏的發展作出新的對策。以資本優勢打開產品和服務的優勢，使屈臣氏通過特色經營、差異化的產品、貼心的服務在亞洲迅猛崛起；規模優勢：李嘉誠通過并購的模式使屈臣氏得到了迅猛的擴張，通過規模效應使的屈臣氏的制造費用和營業成本不斷下降，從而使得企業的利潤不斷增加。規模效應也為其產品的推廣做出了貢獻；產品優勢：屈臣氏在售賣其他已有知名品牌的同時，并且有屈臣氏特有的特色自有品牌。這些自有品牌只在屈臣氏售賣，從而與其他店面形成差異化。滿足顧客的求異心理，獲得更好的效益，在自有品牌中，屈臣氏以微微高于市面的售價形成更高規格的品牌形象。屈臣氏創立的自有品牌包括化妝用品和個人護理用品。屈臣氏是李嘉誠旗下和記藥鋪的全資品牌，以龐大的背景造成他更便捷的外國食品。屈臣氏的經營理念全程貫通著“健康(health)、美態(good)、快樂(fun) ”這三個詞。并且在屈臣氏的貨架陳列上、收銀臺的設計上和購物袋的圖案上明確的貫徹了“健康(health)、美態(good)、快樂(fun) ”這三大理念。

2 替代品的威脅

萬寧很多都在“模仿”屈臣氏的自有品牌，其中就有化妝用品和個人護理用品等等。萬寧銷售的產品更像是屈臣氏的產品的翻版，以更低的價格搶占屈臣氏已有的市場份額，拉低產品價格，使屈臣氏和萬寧陷入慘烈的價格戰。例如：萬寧熱銷的“韓國雨燕面膜”和屈臣氏的招牌面膜“燕窩面膜”就是極其相似的。同時萬寧的化妝棉系列和屈臣氏的相比除了上面印制的品牌不同其余都是一摸一樣的。有顧客表示：“如果到萬寧購物，并且不看品牌，還以為是在屈臣氏購物”。所有的這些對屈臣氏形成了極大的沖擊。萬寧在價格方面對屈臣氏開展攻擊使屈臣氏不得不拉高自己格調，否則收益甚微。

3 供應商討價還價的能力和購買商討價還價的能力

在當今時代，屈臣氏作為相對供應商的賣方和相對購買商的供方。由于物價飛漲、國家對資源可循環利用的重視，還有原材料供應商數量的減少，使得供應商的討價還價能力比賣方的討價還價能力更高，屈臣氏處于弱勢的地位；在日益激烈的日化用品行業，整個市場處于買方市場，這就導致了購買商討價還價能力的上漲，屈臣氏處于弱勢的地位，屈臣氏的競爭壓力變大，國外優質個人護理的品牌和龐大的資金不斷向中國駐入，使得屈臣氏和其他本土品牌必須改變營銷策略，進行生產變革，才可以殘酷的市場淘汰中得以生存。

4 現有競爭者之間的競爭

現有競爭者之間的競爭通常會表現在價格的高低、廣告宣傳是否到位、產品的質量好壞和售後服務等方面。以屈臣氏來說，屈臣氏在個人護理產品的主要競爭對手是莎莎和萬寧等。莎莎的市場定位是高檔化妝品品牌，它所有的相關包裝和服務等都是圍繞著它進行。對于萬寧，萬寧是屈臣氏的老對手，它的產品很多都在“模仿”屈臣氏的產品，萬寧是屈臣氏企業開在那里，萬寧跟在那里。屈臣氏相較萬寧首先打開中國大陸市場，屈臣氏以自己差異化的服務和特有的自有品牌的經營模式吸引更多的顧客來消費。屈臣氏準確定位自己的目標客戶群體，推出更多專有化的產品系列。莎莎進入中國市場內地使得中國內地市場日化行業的競爭進一步加劇。屈臣氏面臨的競爭日益加劇。屈臣氏它堅持自己的“健康(health)、美態(good)、快樂(fun) ”的經營理念。并且，萬寧作為屈臣氏的老牌對手對屈臣氏實行緊跟策略。有行業內人士表示“屈臣氏走到哪里，萬寧就會跟到那里”。屈臣氏相較萬寧首先進入中國市場，讓屈臣氏的“我敢發誓我低價”的價格策略深入人心。

總體而言，個人護理店的競爭激烈。但是外部環境利好，可以通過比如了解消費者需求，擴大消費群體，進行市場調研，注重中高收入人群消費需求，調整進貨的產品結構，改進自有品牌，減緩屈臣氏擴張速度，關閉選址不成熟的店鋪，加大企業廣告投入，增加產品附加值等的營銷策略改進。

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[3]Gary Armstrong.PhilipKotler.Marketing:An Introduction andMy Marketing LabPackage[J]. Prentice Hall, 2008,(05).

陳遠霞（1993—）女，漢族，安徽省滁州市人，天津師范大學管理學院2015級企業管理專業在讀碩士研究生，研究方向為人力資源管理。