進階全面預算2.0

文/本刊記者 劉陽

真正的“全面”預算管理不再局限于財務資源的分配，而是包括了時間、人力資源甚至領導的社會資源等非財務資源。

翻開財務教科書，可以看到對全面預算管理的定義為“利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。” 注意其中提到的是“財務及非財務資源”，而現在許多企業中，雖然預算管理解決了有和無的問題，但是往往被視為一個純財務的概念，被看作是上下級之間討價還價和爭奪財務資源的工具。我們不難發現，大部分企業的預算管理還停留在重編制輕管理、重形式輕實質的階段。實際上，真正的“全面”預算管理不再局限于財務資源的分配，而是包括了時間、人力資源甚至領導的社會資源等非財務資源。可以說預算管理的本質是管理，出色的全面預算能力無疑對企業成功而言是不可或缺的。

北京市農業投資有限公司（以下簡稱“北京農投”）成立于2008年底，是由政府出資、授權北京首都創業集團有限公司組建的一支創新型的農業投融資平臺。北京農投通過八年的時間從最初的政府出資10億人民幣到現在資產達到80億人民幣，全面預算管理作為公司的核心管理工具之一，在公司各個業務板塊之間的協同以及將管理者從瑣事中解脫從而集中精力思考公司發展戰略等起到了非常重要的作用。

預算的管理視角

“管理需要的原則是能讓個人充分發揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉的原則。”

北京農投在全面預算管理的實踐過程中踐行了德魯克在《管理的實踐》中所提出的理念，洞悉了全面預算在“全面”和“管理”維度的深刻意義，這個觀點在由機械工業出版社出版，張鳳林、湯谷良、盧闖共同著作的《全面預算管理2.0：解開管理者8大難題的鑰匙》一書中做出了詳細的闡述。

中國商業企業協會風險管理分會會長、北京農投原總經理張鳳林在接受《首席財務官》專訪時表示，“不同類型的企業其實面臨的主要矛盾和主要問題都是相同的。例如，領導經常會有一些想法需要副總、部門經理和員工實現具體落實，但是往往下面的人總是聽得很糊涂、不知道如何執行。全面預算管理2.0思維是從不同的視角解決了這個問題。”北京農投的全面預算管理方案是以張鳳林為主設計的，在張鳳林看來，全面預算管理的核心應該體現在將領導的思想轉變為員工的行動、促進戰略的落地、完成對資源的優化配置、使收支可控、使各部門和崗位有機地協調起來、使新上崗員工最大限度獲得以前各員工的崗位經驗、將領導從繁雜的事務中解放出來以及使員工積極性得以釋放等方面。

張鳳林表示，很多公司戰略制定完成后往往淪落到抽屜一鎖、墻上一掛的境地，究其主要原因為戰略是規劃性文件，需要既定組織來推動其實施。而按照管理職權，戰略的主管部門沒有權力直接管理其他部門及各下屬公司，而總經理又不可能在戰略落地的過程中面面俱到，因此，就要求有一個管道將戰略與日常工作銜接起來，而全面預算管理2.0恰恰可以充當這個管道和橋梁的角色。實施全面預算管理2.0后，每年末戰略主管部門根據戰略的整體規劃，提出當年的各項重點工作。其中，第一類重點工作是從長遠考慮現在要做的鋪墊工作；第二類重點工作是完成當年指標的關鍵節點，戰略主管部門依據戰略規劃的要求，下達當年的經營指標；第三類重點工作是補齊企業的短板。

對資源的優化配置方面，與傳統預算相比，全面預算管理2.0對資源的概念有不同的理解。傳統預算把資源簡單地理解為財務資源，資源的主要指向是企業所擁有的資本，以及在使用資本過程中形成的企業獨有的管理體系和財務關系網絡。張鳳林表示，全面預算管理2.0對資源的概念有了大幅度的擴展，它包括傳統認識上的財務資源，同時擴展了非財務資源，例如，企業的設備設施、人力資源、時間資源和社會關系資源等。

在這個前提下，全面預算管理2.0通過對重點工作的分級分析來完成與資源的配置聯系。全面預算的開始是以確定重點工作為標志宣告啟動，總部領導、各部門、各子公司及子公司各部門要把下一年度重點要做的事情羅列出來，然后由部門級先進行優化篩選，根據本部門的綜合能力確定重點工作中認為重要的事項，并可以調整為公司的重點工作。公司確定重點工作后，報到總公司，總公司根據領導和相關部門所確定的工作，結合各公司報送的重點工作平衡篩選，確定系統的重點工作。總部形成重點工作的初步意見后，與總部各部門和各子公司進行討論，形成上會材料，通過預算委員會和總經理辦公會審批確定為系統級的重點工作。

張鳳林表示，這些系統工作關乎全局，各公司要統一進行平衡，根據資源情況首先保障系統級重點工作的完成，再根據自己的能力調整確定公司級的重點工作。各部門在確保系統級和公司級的重點工作能夠完成的基礎上確定部門的重點工作，至此一個年度內的三級重點工作確定完畢。被平衡篩選掉的事項不得配置資源。這樣就保障了資源的優化配置，保障了好鋼用在刀刃上，避免了以小山頭的利益為前提相互爭搶資源。

此外，張鳳林強調，“傳統預算對收支的控制是預算管理的看家本事之一，全面預算管理2.0繼承了這一優點并進行了發揮，它的編制系統為各個崗位，這樣就可以使預算的數值更精確。”同時，張鳳林幽默地指出，“許多企業的領導者每天都在忙著派活、聽匯報、做指導、‘救火’和簽字，沒有精力考慮更全局的事情，全面預算管理2.0的思維可以將領導解放出來去考慮戰略和用人機制等問題了。” 全面預算管理2.0強調過程管理，將領導每天聽匯報、做指示的過程管理納入了預算管理中，同時也明確了授權，因此，減輕了領導的負擔，防止企業領導眉毛胡子一把抓的現象，為其節省了大量的時間。

張鳳林表示，北京農投的全面預算管理從開始設計預算框架到執行完成大約用了六年多的時間，整個預算體系的磨合大約為三四年的時間。從管理工具的角度出發，全面預算管理2.0給企業管理者創造了一個新的管理工具，將預算和管理結合地更加緊密。

協作大于分工

企業往往按照工作性質分成若干部門和若干崗位，這種專業分工的最初目的是提高組織的效率和工作的成功率，然而，這種組織形式帶來的弊端是增加了部門與部門間以及崗位與崗位間的溝通成本。張鳳林表示，“在全面預算管理2.0中，有一個非常重要的程序，就是各崗位在完成本職工作的過程中，如有需要其他崗位、部門或上級機關支持的事項，要填寫協作單，通過部門轉交到公司內部相關部門。”

協作單的填制與安排，使各崗位、各部門都看到了一個不爭的事實：任何一個崗位都有協作事項需要提出。這樣就使員工和部門負責人明白了兩重意思。第一重意思是，自己是需要他人協助的，所以當別人需要自己支持時，也應認真對待。第二重意思是，別人請求協作的事項，都是按照本部門的職責應該做的事，并非別人給自己添了麻煩。有了思想上的深刻認識，溝通和協作就變得非常容易。張鳳林表示，全面預算管理2.0提出了“協作大于分工，配合優于本職”的全新理念。

此外，全面預算管理2.0規定以下事項需要編制到預算中：確定為系統、公司、部門級重點的工作；與收入、費用、成本、利潤、投資、籌資相關的事項；需動用關系資源、抽調人力資源、調用設備設施資源的事項；需審批的事項；以月度及以上為單位定期或不定期進行的事項；需定期（或不定期）報告的事項；需崗位之間協作的事項。

這樣在每個崗位的年度預算中根據布置的主體不同，就可分為集團級、公司級、部門級和本崗位四類工作，前三部分每年都會有相應的變化，而第四部分（崗位上每年都要重復完成的各項工作）的變化是比較小的，因此，新到崗人員就可以根據這份以前在此崗位的人員寫下的“詳盡的崗位工作說明書”便可以很快投入工作，這不僅大大縮短了適應過程、提高了工作效率和崗位工作成功率，更重要的是最大限度地保障了企業在人員流動時能夠平穩過渡、減少企業的風險。

值得關注的是，全面預算管理2.0同時將目光在激發員工的積極性上，讓員工認識到自己工作重要性的同時，做到責任到人，使員工參與其中、實現自我激勵，并注意促進分配的合理性。不難看出，在全面預算管理2.0實施的過程中，部門和崗位間的協調更容易、員工的工作效率有了大幅提升、員工的自我價值可以得到更大釋放，無疑對企業文化推動產生了很大助力。